以高績效為核心的竹筍文化

    《華為基本法》中充斥著大量以“我們要”為開頭的條款。華為后來在市場競爭中所創(chuàng)造的“100:1的人海戰(zhàn)術”、“不計成本——不敢花錢的干部不是好干部”、“把客戶震撼，把合同給我”、“價格進攻——擊殺對手”和“狹路相逢勇者勝”等市場策略，無不體現了《華為基本法》以自我為中心的生存假設觀，強調“我是誰、我要成為什么、我要怎樣去求生存、我要怎樣干掉競爭對手”。

    “過去華為講奉獻，講床墊文化，講營銷，講狼文化，講內部，講服務文化，所有的這些表現，最后都會找到一個企業(yè)文化的核心，這個核心就是高績效文化。”吳春波說。

    從企業(yè)史上來說，高績效文化來源于IBM。

    1993年，這家超大型企業(yè)因為機構臃腫和孤立封閉的企業(yè)文化而變得步履蹣跚，虧損高達160億美元，正面臨著被拆分的危險，媒體將其描述為“一只腳已經邁進了墳墓”。

    面對這樣一個爛攤子，眾多職業(yè)經理人們都不敢接手，沒有人能夠有自信教會這頭大象跳舞。最終，不懂技術懂管理的郭士納接過了這個燙手山芋。

    郭士納后來回憶為什么有膽量接手IBM時說：“高科技企業(yè)都不是技術問題，而是管理問題。” 流程和文化是緊密相連的，郭士納上任后做的第一件事情就是改造IBM的流程，著重強化IBM的管理，而不再把目光集中放在經營上。過去IBM的流程是封閉的，郭士納大膽地將IBM的流程和組織結構以客戶導向為原則進行再造。流程的管理帶來了IBM文化的變化，郭士納成功地將老沃森父子創(chuàng)造的IBM家庭文化改造成了高績效文化。

    實際上，不論是華為還是其他國內企業(yè)，其早期的成功都得益于這種藍血績效文化，即績效是硬道理，為了績效可以采用各種手段。當年的藍血績效文化讓華為的業(yè)績迅速提升，對當年身無分文的華為年輕創(chuàng)業(yè)者來說，也起到了強力的驅動作用。

    在華為，文化口號非常多，如“勝者舉杯相慶，敗者拼死相救”;“狹路相逢勇者勝”；“大步進退、誘敵深入、集中兵力、各個擊破”。吳春波說：“每一種文化就好比一個墻角，都有一個墻面，對著的都是高績效，高績效能夠支撐企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，給客戶帶來價值，給企業(yè)帶來利潤，給員工帶來好處。”

    對于華為研發(fā)流程體系的再造，《華為基本法》并沒有涉及。但這并不影響華為后來學習IBM通過流程再造來對文化進行重塑——引進IBM的IPD研發(fā)模式。華為用了相當長的時間和精力，建立起這套模型，將整個公司的成本幾乎都折算到了各個產品線上，所有的工作都圍繞一個核心——高績效。在2004年華為干部大會上，任正非正式提出注重人均效率的概念。

    文化洗腦的新挑戰(zhàn)

    在華為文化建設的過程中，一個重要的手段就是對員工進行文化洗腦。這也是把華為的理念貫穿到所有員工行為中的保障。尤其是現在，華為員工的平均年齡只有20多歲，“80后”一代成為員工的主要群體。對于華為來說，如何教育“這幫沒有受過嚴格的職業(yè)素養(yǎng)訓練，職業(yè)化水平偏低，個人價值觀非常強的獨生子女”，成為一個新的難題。

    海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏曾表示自己在海爾只干兩件事情，一個是設計師，一個是牧師。杰克·韋爾奇也表示，企業(yè)文化就是洗腦，就是讓員工逐漸把自己的思想交給企業(yè)來管理。《基業(yè)長青》里談到企業(yè)文化時也寫道：“企業(yè)文化是宗教般的虔誠文化。”

    但作為一個生產型企業(yè)，海爾有流水線拉住人，員工的流動性再大都不至于造成太大問題，而這對于技術型企業(yè)的華為來說卻很可能是致命的。

    目前，華為已經形成了一套完善的人才培訓體系。新員工入職后，首先要在華為大學進行一個星期的入職培訓。為強化華為文化，新員工到華為6點半起來跑操，遲到要扣分，而且還要扣同宿舍員工的分。

    “這不是不人道，是培養(yǎng)團隊精神，不能讓新員工像在大學一樣各自為政。否則，華為一年進來1.5萬畢業(yè)生，如果全是自由散漫的烏合之眾，華為原有的文化就要被稀釋掉。”吳春波解釋說，“文化的作用既可以稀釋，也可以強化。如果這個文化是很有強勢的文化，誰進來后都這么做，你不這樣做不好意思。”

    新員工的文化課程有4門，每門都很厚，包括各種文章和案例，有專門老師教授。每個新員工到華為都要配一個導師，導師就是老員工，給新員工講文化，講傳統(tǒng)，講流程，解決思想問題和業(yè)務問題。華為對導師有嚴格的獎懲措施，新員工出了問題要追究導師的責任。新員工看電影也是有講究的，華為指定的包括《被告山杠爺》這種激發(fā)人們對威權治理進行反思的電影。