真相的背后
對(duì)于每一個(gè)失敗者來(lái)說(shuō)，都是缺少了成功者的某一個(gè)或某幾個(gè)要素而已(不可抗的外因不在次篇內(nèi)容范圍)，因而常說(shuō)：“成功者都有太多的相似，而失敗者卻各有各的不同”。為什么會(huì)這樣呢？
還是讓我們先來(lái)說(shuō)說(shuō)“企業(yè)麥凱姆”的類(lèi)型：
我們先從“企業(yè)麥凱姆”的客觀角度方面來(lái)分析。如果用橫軸表示“企業(yè)麥凱姆”的外在的管理技能，值低表示“企業(yè)麥凱姆”對(duì)管理技能不熟悉或缺乏訓(xùn)練，值高則表示他們具有良好的管理技能；豎軸表示“企業(yè)麥凱姆”的內(nèi)在的綜合管理素質(zhì)，值低表示“企業(yè)麥凱姆”將大部分時(shí)間用于戰(zhàn)略管理和投資上，值高表示他仍然重點(diǎn)在抓日常管理。這樣就形成4種類(lèi)型的“企業(yè)麥凱姆”：工匠型(或稱(chēng)實(shí)干型)、英雄型(或稱(chēng)自以為是型)、干預(yù)型(或稱(chēng)全能型)和策略型(或稱(chēng)綜合型)。
1.工匠型“企業(yè)麥凱姆”在管理上花的時(shí)間很少，因?yàn)樗拇罅繒r(shí)間都花在制造產(chǎn)品或提供服務(wù)等一系列具體的事項(xiàng)上去了。企業(yè)的管理水平很低，因?yàn)檫@類(lèi)企業(yè)所雇傭的大部分職員都是干生產(chǎn)、記帳、銷(xiāo)售之類(lèi)的具體工作。而管理者本身就是一個(gè)"打工仔"。工匠型“企業(yè)麥凱姆”很少有時(shí)間從事日常的管理工作，如分析企業(yè)運(yùn)行的情況等等。所有時(shí)間都安排在了具體的事務(wù)，埋頭苦干，根本抽不出時(shí)間來(lái)思考提高服務(wù)質(zhì)量或利潤(rùn)等關(guān)系企業(yè)發(fā)展的問(wèn)題。
您如果是工匠型的“企業(yè)麥凱姆”，那您可得想方設(shè)法擺脫繁雜的日常管理工作，大膽地將專(zhuān)項(xiàng)工作交給別人，學(xué)會(huì)"例外管理"，抓好重要的，例外的事情的管理，將更多的時(shí)間用于考慮企業(yè)的未來(lái)發(fā)展。
2.英雄型“企業(yè)麥凱姆”或許會(huì)領(lǐng)導(dǎo)一項(xiàng)管理工作，如銷(xiāo)售或生產(chǎn)之類(lèi)。在這樣的企業(yè)中，管理水平相對(duì)較低，“企業(yè)麥凱姆”要帶頭執(zhí)行日常的管理程序；他必須了解增值稅、會(huì)計(jì)、利率、市場(chǎng)細(xì)分、銷(xiāo)售管理、職員評(píng)估等多方面的知識(shí)，以及其它需要具備的相關(guān)管理知識(shí)。他通過(guò)讀有關(guān)資料或參加這方面的學(xué)習(xí)來(lái)達(dá)到這種要求，學(xué)會(huì)之后，他又將這些知識(shí)選擇性的傳授給下屬和運(yùn)用到企業(yè)的管理當(dāng)中，因此在他的企業(yè)中，他將是唯一真正全面懂得這些知識(shí)的人。英雄的任務(wù)十分艱巨，在中小型企業(yè)中，經(jīng)理通常都沒(méi)有機(jī)會(huì)接受現(xiàn)成的良好訓(xùn)練；中小企業(yè)中管理人才的培訓(xùn)還僅限于“企業(yè)麥凱姆”和自我的學(xué)習(xí)；因?yàn)槭苓^(guò)良好訓(xùn)練的管理人才總在大一些的企業(yè)供職，因?yàn)樗麄冊(cè)谀抢锾嵘臋C(jī)會(huì)多一些，實(shí)踐其"管理藝術(shù)"的機(jī)會(huì)也要多一些。英雄型“企業(yè)麥凱姆”只在改善某一方面的企業(yè)運(yùn)行上很有能力，他既沒(méi)有時(shí)間考慮發(fā)展戰(zhàn)略，也不能有效地處理發(fā)展中的管理問(wèn)題。
您如果是英雄型“企業(yè)麥凱姆”，那您需要抓緊時(shí)間提高企業(yè)管理隊(duì)伍的整體水平，您要增強(qiáng)對(duì)發(fā)展趨勢(shì)、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、組織設(shè)計(jì)、發(fā)展和戰(zhàn)略管理的總體把握。否則您就會(huì)過(guò)度成為一個(gè)干預(yù)型的管理者。
3.干預(yù)型“企業(yè)麥凱姆”通過(guò)培訓(xùn)或招聘人才的方式來(lái)提高管理水平，但同時(shí)他又不能放手讓下屬進(jìn)行日常管理。這個(gè)水平的“企業(yè)麥凱姆”不擔(dān)當(dāng)具體的任務(wù)，只充當(dāng)指導(dǎo)管理的角色。實(shí)際上，就算他的下屬已把目前的工作干得相當(dāng)出色了，但他還是會(huì)從中去干預(yù)或指手劃腳。他也可能很早就來(lái)，很晚才走，四處轉(zhuǎn)悠，指點(diǎn)管理。給人一種即是老總又是部門(mén)經(jīng)理還是主管的萬(wàn)能“企業(yè)麥凱姆”，這也就是典型的當(dāng)了劉備還想做諸葛孔明的心態(tài)在作祟。
您如果是干預(yù)型“企業(yè)麥凱姆”，那您一定要任用可信賴(lài)的人，放手日常的管理工作，您千萬(wàn)不能感覺(jué)到要是放了，心理就不踏實(shí)。您要知道如果不減少對(duì)日常管理工作的干預(yù)，您將限制企業(yè)的發(fā)展。因?yàn)�，那�?duì)您不是好事，如果管理人員做許多工作的回報(bào)是不斷的指責(zé)和批評(píng)之后，他們就不愿意承擔(dān)更多的責(zé)任。而且，如果您過(guò)分忙于監(jiān)督檢查下屬的工作，您就沒(méi)有時(shí)間考慮一個(gè)合適的發(fā)展戰(zhàn)略。
4.策略型“企業(yè)麥凱姆”是發(fā)展小企業(yè)最理想的管理者類(lèi)型。他把管理隊(duì)伍的水平提高到最高層次。他安排專(zhuān)人從事人事管理、市場(chǎng)管理、生產(chǎn)管理、營(yíng)銷(xiāo)管理等相關(guān)職能工作，這樣他和他的高層經(jīng)理就可以考慮戰(zhàn)略的問(wèn)題。策略型“企業(yè)麥凱姆”在時(shí)間安排上一般是：花大約1/3的時(shí)間在日常管理中，如檢查企業(yè)運(yùn)行狀況，協(xié)調(diào)各方利益，解決沖突，或者幫助處理當(dāng)天的一些重要事務(wù)。另外1/3的時(shí)間他用來(lái)激勵(lì)，發(fā)展管理隊(duì)伍，幫助他們處理發(fā)展變化中的問(wèn)題。這項(xiàng)活動(dòng)旨在改善現(xiàn)有的企業(yè)。剩下1/3的時(shí)間，他用來(lái)考慮企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。同時(shí)，他對(duì)培訓(xùn)的重視使他的領(lǐng)導(dǎo)核心和管理水平一直保持領(lǐng)先。
您應(yīng)該成為策略型“企業(yè)麥凱姆”，這是您的企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。“企業(yè)麥凱姆”和他的管理隊(duì)伍的關(guān)系發(fā)展一般由工匠型到英雄型，再到干預(yù)型，只有極少數(shù)幸運(yùn)的才能最終成為策略型(企業(yè)也就由小成長(zhǎng)為中、大企業(yè))。
我們?cè)購(gòu)?ldquo;企業(yè)麥凱姆”的主觀角度方面來(lái)分析。大致可分為A放任型、B溫情型、C專(zhuān)制型、D中庸型、E綜合型，五種類(lèi)型。
A類(lèi)型：放任型的“企業(yè)麥凱姆”不關(guān)心與部屬的人際關(guān)系,也不考慮公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，他們把一切事情都交由部屬處理。
B類(lèi)型：溫情型的“企業(yè)麥凱姆”一味地注重與部屬的人際關(guān)系。為了維持良好的人際關(guān)系，他們對(duì)部屬往往不會(huì)提出嚴(yán)格的要求和采取嚴(yán)格的管制措施，任何決定多會(huì)征得部屬的同意。
C類(lèi)型：專(zhuān)制型的“企業(yè)麥凱姆”一切以達(dá)到目標(biāo)為導(dǎo)向。他們嚴(yán)格地管制部屬的一舉一動(dòng)，所有的事情要親自過(guò)問(wèn)，惟恐犯下任何錯(cuò)誤。
D類(lèi)型：中庸型的“企業(yè)麥凱姆”對(duì)人際和生產(chǎn)力同樣重視，但他們?yōu)榱巳〉枚叩钠胶�，往往采取妥協(xié)折中的辦法。
E類(lèi)型：綜合型的“企業(yè)麥凱姆”通過(guò)管理技巧及領(lǐng)導(dǎo)能力的充分發(fā)揮，他能兼顧人際和績(jī)效，使二者相輔相成，都能發(fā)揮最大的作用。
從以上這兩方面我們?cè)趤?lái)看看“環(huán)大西洋”號(hào)海輪的船長(zhǎng)麥凱姆是個(gè)什么樣的船長(zhǎng)：
“船長(zhǎng)麥凱姆：起航時(shí)，工作繁忙，沒(méi)有看甲板部和輪機(jī)部的安全檢查報(bào)告。”
《死亡備忘錄》上的這句絕筆充分說(shuō)明了船長(zhǎng)在客觀上不屬于“策略型”，至于是屬于“工匠型、英雄型、干預(yù)型”哪種類(lèi)型在此已無(wú)從考證；同時(shí)從其余20位船員的絕筆來(lái)看，船長(zhǎng)在主觀上應(yīng)屬于“放任型或溫情型”。
如此類(lèi)型的船長(zhǎng)，船毀人亡只是遲早的事也是必然的結(jié)果！就好比有的企業(yè)陷入困境乃至破產(chǎn)也是遲早的事和必然的結(jié)果一樣。
解結(jié)方案
本文說(shuō)的“中小企業(yè)的死結(jié)”不是站在“企業(yè)麥凱姆”的角度來(lái)說(shuō)，因而如站在“企業(yè)麥凱姆”的角度上來(lái)說(shuō)，死結(jié)也就不稱(chēng)其為死結(jié)了；下面讓我們來(lái)看看如下兩個(gè)解結(jié)方案，也許你就會(huì)有所感悟，從而整合出適合自己的解結(jié)方案。
方案一：請(qǐng)一家高水平的管理咨詢(xún)公司。
這也是目前中小企業(yè)在面臨某種需要、出現(xiàn)某些問(wèn)題或困境時(shí)常采用的一種方案。先由管理咨詢(xún)公司對(duì)企業(yè)進(jìn)行診斷；然后給出診斷結(jié)果(如在戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、營(yíng)銷(xiāo)、人力資源、企業(yè)文化、生產(chǎn)、管理、培訓(xùn)等，是哪方面或哪幾個(gè)方面出現(xiàn)了問(wèn)題)；接著提出解決方案；最后(通過(guò)認(rèn)可)交由企業(yè)實(shí)施執(zhí)行或由管理咨詢(xún)公司協(xié)助(或共同)實(shí)施執(zhí)行(其中由于中小企業(yè)本身的實(shí)力因素和“企業(yè)麥凱姆”自我的認(rèn)識(shí)，不太可能與管理咨詢(xún)公司長(zhǎng)期合作)。
這個(gè)方案在某種程度上彌補(bǔ)了“企業(yè)麥凱姆”在策略上或管理技能上的不足。如對(duì)于“企業(yè)麥凱姆”來(lái)說(shuō)，只是在某一方面不足，那方案一足以讓企業(yè)邁上一個(gè)新的臺(tái)階(這樣的企業(yè)沒(méi)有死結(jié)，也不是本文所探討的對(duì)象)。但對(duì)大多的中小企業(yè)的“企業(yè)麥凱姆”來(lái)說(shuō)就沒(méi)有這么樂(lè)觀了，或許此方案會(huì)帶來(lái)一時(shí)的表面“輝煌”，也就是常說(shuō)的回光返照，然后他們大多會(huì)在方案一的基礎(chǔ)上死得更快，因?yàn)檫@樣的方案對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)無(wú)疑是“虛不受補(bǔ)”。正所謂“病急亂投醫(yī)”是也。
當(dāng)企業(yè)在方案一的基礎(chǔ)上還未解決問(wèn)題或走出困境，“企業(yè)麥凱姆”就會(huì)將責(zé)任或是失敗原因歸結(jié)到管理咨詢(xún)公司的身上。難道真是管理咨詢(xún)公司的錯(cuò)，還是所開(kāi)“藥方”的錯(cuò)？
我相信，管理咨詢(xún)公司不是不知道問(wèn)題的根源所在(當(dāng)然不是每個(gè)管理咨詢(xún)公司都知道)，而是為了自己的生存不得不給你一個(gè)公認(rèn)的表象(有的甚至給真相蒙上絢麗的外衣，給你一個(gè)假象)，從而來(lái)獲取這個(gè)業(yè)務(wù)；同時(shí)管理咨詢(xún)公司善意的奢望著，幻想通過(guò)優(yōu)秀的方案來(lái)創(chuàng)造奇跡(可卻忽略了越優(yōu)秀的方案，讓企業(yè)死得越快的事實(shí))。因?yàn)楣芾碜稍?xún)公司不可能對(duì)“企業(yè)麥凱姆”說(shuō)：“企業(yè)的問(wèn)題根源在你身上，企業(yè)要生存和發(fā)展的前提就是先更換企業(yè)麥凱姆”；試想一下結(jié)果會(huì)是什么？(真是這樣，提前關(guān)門(mén)的就該是管理咨詢(xún)公司了。)
唉！真有點(diǎn)“你死我活”的味道。如今，在管理咨詢(xún)界流傳著這樣一句見(jiàn)面語(yǔ)：“你又搞垮了幾家企業(yè)”。仔細(xì)想想，在這句類(lèi)似玩笑語(yǔ)的背后似乎隱藏著一些不為人知的無(wú)奈和真相。
方案二：選擇來(lái)自?xún)?nèi)部的改革或調(diào)整
當(dāng)中小企業(yè)出現(xiàn)問(wèn)題或陷入困境時(shí)，大多的“企業(yè)麥凱姆”會(huì)選擇進(jìn)行內(nèi)部的改革和所謂的調(diào)整。一般都會(huì)從如下幾方面來(lái)進(jìn)行：
A、人員調(diào)整：此時(shí)無(wú)論是中高層管理者還是一線員工，只要是企業(yè)麥凱姆認(rèn)為需要調(diào)整的(或美其名曰：“新鮮血液”)，都在“走馬燈”似的更換著。殊不知，就在這來(lái)去之間的繁忙景象下，企業(yè)在不知不覺(jué)中病情又加重了；最終“企業(yè)麥凱姆”只得空余感嘆：“唉！人才難尋啊”。真是這樣嗎？想想是換教練還是換球員？也許就不會(huì)有這樣的感嘆了。(正常的人員調(diào)整不屬此文內(nèi)容)
B、業(yè)務(wù)調(diào)整：此時(shí)“企業(yè)麥凱姆”常會(huì)對(duì)公司的業(yè)務(wù)進(jìn)行所謂的整合，或引進(jìn)一些新的業(yè)務(wù)項(xiàng)目，幻想著某根救命稻草能給公司帶來(lái)奇跡；可這種業(yè)務(wù)上的調(diào)整往往都不如人意，這種“舍近求遠(yuǎn)”的做法往往令公司雪上加霜。(正常的業(yè)務(wù)調(diào)整不屬此文內(nèi)容)
C、轉(zhuǎn)向經(jīng)營(yíng)：抱著“船小好掉頭”的想法，認(rèn)為既然陷入了困境那就來(lái)個(gè)轉(zhuǎn)向，卻忽略了“風(fēng)口浪尖上的轉(zhuǎn)向是多么的危險(xiǎn)”。(正常轉(zhuǎn)向經(jīng)營(yíng)不屬此文內(nèi)容)
以上兩個(gè)方案都是在表象上做文章，而忽略了事物的本質(zhì)。如表象文章做得好的還可以延緩企業(yè)的生命(但死亡也只是遲早的事)；如做不好就只能加速企業(yè)的死亡而已。
常言道：“解鈴還需系鈴人”。因?yàn)�，�?dāng)企業(yè)出現(xiàn)問(wèn)題或陷入困境時(shí)，其根源都在于“企業(yè)麥凱姆”，所以“企業(yè)麥凱姆”只有從自身出發(fā)才能真正解決問(wèn)題。也只有這樣，企業(yè)的死結(jié)才能在真正意義上解開(kāi)。
當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)問(wèn)題或陷入困境時(shí)，其實(shí)也就是企業(yè)自身與身處的環(huán)境產(chǎn)生了不適反應(yīng)。這種不適來(lái)自?xún)蓚�(gè)方面：
A、來(lái)自企業(yè)變化了，而環(huán)境沒(méi)變引起的不適；
B、來(lái)自環(huán)境變化了，而企業(yè)沒(méi)變引起的不適；
而這兩方面又來(lái)自“企業(yè)麥凱姆”本人不能滿(mǎn)足企業(yè)變化的要求(如企業(yè)發(fā)展壯大了而自身的綜合素質(zhì)和管理能力沒(méi)有跟上等)和不能適應(yīng)環(huán)境變化帶來(lái)的差異(如從以生產(chǎn)管理為中心的環(huán)境到了以營(yíng)銷(xiāo)管理為中心的環(huán)境變化等)。
另外：有的“企業(yè)麥凱姆”僅還抱著被誤解的“以不變應(yīng)萬(wàn)變”的教條，自以為是的就將一個(gè)大有希望的企業(yè)引領(lǐng)進(jìn)了恐龍博物館。
由此，我們首先不難看出環(huán)境的變化是不以個(gè)人的意識(shí)為轉(zhuǎn)移和改變的；其次，沒(méi)有哪個(gè)“企業(yè)麥凱姆”不希望自己的企業(yè)發(fā)展壯大的。那么要解開(kāi)企業(yè)的死結(jié)就只有“企業(yè)麥凱姆”從自己著手，想想似乎也只能如此！至于如何著手，對(duì)“企業(yè)麥凱姆”來(lái)說(shuō)辦法總會(huì)有的，在此我就不在嘮叨。
后記
對(duì)于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，大多“企業(yè)麥凱姆”可能不愛(ài)聽(tīng)到這樣的語(yǔ)言，但“良藥苦口、忠言逆耳”。
本文原想用相關(guān)案例來(lái)進(jìn)一步說(shuō)明，但仔細(xì)想一想，在我們每個(gè)人身邊這樣的案例可謂舉不勝舉；加之案例總有其個(gè)性，因而也就不在多此一舉了。
對(duì)于“企業(yè)麥凱姆”來(lái)說(shuō)，無(wú)論是哪種類(lèi)型，只要能充分認(rèn)識(shí)自我，都會(huì)找到一塊生存的土壤和發(fā)展的空間，所謂的死結(jié)也就不復(fù)存在。
“形而上者謂之道，形而下者謂之器，化而裁之謂之變，推而行之謂之通，舉而措之天下之民謂之事業(yè)”。
—《周易》
最后，用《周易》的這段話來(lái)作為本文的結(jié)束語(yǔ)，同時(shí)也將這段話送給中小企業(yè)的“企業(yè)麥凱姆”。愿所有的“企業(yè)麥凱姆”從此開(kāi)始書(shū)寫(xiě)一篇輝煌的《發(fā)展備忘錄》。
