拓展：
其實(shí)這是一個(gè)任何崗位都會(huì)遭遇的問題。無論你是文員還是車間主任，總有一些這樣的上司。而你往往有在與他們“謀私”的路徑上承擔(dān)者這樣那樣的責(zé)任和權(quán)力。解決的方法是一樣的，要么做一個(gè)永遠(yuǎn)公正的人。這需要你不可有任何的私心暴露，否則別人會(huì)緊緊抓住你的這點(diǎn)私心，把你往死里整；要么依靠你的引路人平衡那些“邪惡”的勢力。最“悲慘”的是你的那個(gè)上司就是招聘或提拔你的人。所以一個(gè)企業(yè)一旦沒有“正義”作為它的主流，要讓員工絕對正義是非常困難的。
難題四：
年初的時(shí)候公司上了幾個(gè)新產(chǎn)品，但是市場上人們普遍反映價(jià)格太高。在西安，人們說我們的產(chǎn)品“太貴”了；在上海，人們說我們的要價(jià)“不實(shí)在”；在成都，人們則說“照這個(gè)價(jià)格進(jìn)貨，賣出去就沒有錢好掙了”。三個(gè)月了，幾乎所有人都沒有完成銷售指標(biāo)。我們和公司反映過很多回，公司說肯定是我們賣得不好，營銷部計(jì)算價(jià)格沒有錯(cuò)。眼看第四個(gè)月就要結(jié)束了，我真不知道該怎么辦？
背景：
價(jià)格在任何的時(shí)期都是客戶最敏感的問題。作為一個(gè)新產(chǎn)品，因?yàn)闆]有前期銷售的參照，更加會(huì)成為銷售過程中談判的主要話題。所以這是一個(gè)非常普遍的問題。提供問題是一位世界著名動(dòng)物保健品公司的地區(qū)銷售代表，問題的提出時(shí)間是2005年4月。
分析：
根據(jù)我們的統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)，在遇到這個(gè)問題的時(shí)候銷售人員通常會(huì)采取三種應(yīng)對措施：向公司反映，說公司的價(jià)格結(jié)構(gòu)有錯(cuò)；請求在價(jià)格上給自己以一定的機(jī)動(dòng)權(quán)；同意打折扣只求能夠得到訂單。因?yàn)殇N售人員往往會(huì)認(rèn)為，既然大家都說價(jià)格貴了，那肯定就是貴了。所以，他們的選擇通常就是讓步，如果公司沒有給他們讓步的權(quán)力，他們往往會(huì)感到迷茫和氣餒。
其實(shí)價(jià)格作為供需雙方爭奪的主要目標(biāo)，自古以來就是銷售任務(wù)的焦點(diǎn)，作為買主的一方，更加有理由認(rèn)為：侃價(jià)是天經(jīng)地義的事情。然而，我們的銷售人員一遇到侃價(jià)，往往愿作讓步，惟恐造成僵局，耽誤了當(dāng)月銷售指標(biāo)影響了收入甚至與飯碗。很多客戶其實(shí)摸透了銷售人員的這種心理，所以拼命侃價(jià)為自己多爭取利潤。
作為一家國際知名的企業(yè)，他的產(chǎn)品品質(zhì)和服務(wù)都是世界一流的，在客戶與顧客的眼里這點(diǎn)都看得很明白，他們之所以異口同聲說“貴”，其實(shí)是為了謀取更大的好處。如果銷售人員不明白這一點(diǎn)，往往在一開始就有了讓價(jià)的想法，他們在客戶面前所表現(xiàn)出來沒有信心，加強(qiáng)了客戶侃價(jià)的決心，而當(dāng)銷售人員做出第一次價(jià)格讓步的時(shí)候，客戶是不會(huì)因此而心滿意足，他們往往采取更加積極和嚴(yán)厲的方法要求銷售人員繼續(xù)讓價(jià)。
銷售人員的三個(gè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是：銷售量、銷售價(jià)格和銷售付款方式。大多數(shù)中國企業(yè)的銷售關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)僅僅強(qiáng)調(diào)銷售量，這從根本上誤導(dǎo)了銷售、削弱了銷售人員在與客戶的價(jià)格談判過程中的心理優(yōu)勢。一個(gè)以銷售量與主要薪酬考核指標(biāo)的銷售員是不會(huì)為公司真正堅(jiān)守價(jià)格這道防線的。上述問題的提出乃至至今在中國銷售員中間蔓延的根本原因就在這里。
在商品社會(huì)里所謂的價(jià)格貴賤，唯一的區(qū)別就是你是否為你的價(jià)格提供理由，一旦找到這個(gè)理由，任何的價(jià)格都是可以賣的。所以，銷售人員僅僅憑著客戶說“貴”就認(rèn)為確實(shí)是“貴”了，這點(diǎn)本身就錯(cuò)了。這是“驢”的行為。
解決：
1997年，不凡帝公司的“阿爾卑斯”奶糖在全國上市。當(dāng)時(shí)他們的定價(jià)是：散裝糖每斤21元、條形糖每條2元。按照1997年的生活水平這是一個(gè)很高的價(jià)格。在經(jīng)銷商的開發(fā)過程中，不凡帝的銷售人員也遭遇了上述的問題，但不凡帝沒有做任何的價(jià)格和付款方式上的讓步，他們堅(jiān)持客戶必須款到發(fā)貨、沒有價(jià)格折讓。
他們采取的應(yīng)對方法是：在初期開發(fā)不利的情況下繼續(xù)四處推銷。
最初一批經(jīng)銷“阿爾卑斯”的客戶在當(dāng)時(shí)都是一些名不見經(jīng)傳的小公司，然而正是這些公司幫助“阿爾卑斯”贏得了初期的市場。在他們中間包括：山西運(yùn)昌、陜西三利、重慶高樂等等。一大批至今還在小食品界呼風(fēng)喚雨的商貿(mào)企業(yè)。我們還了解到當(dāng)時(shí)為此做出貢獻(xiàn)的銷售人員是：鄧俠、金平、陳啟蒙、俞劍華、徐軍、王啟中、葉兵生、夏偉運(yùn)、顏其賢、林衛(wèi)民等等。這些當(dāng)初的銷售人員，有的現(xiàn)在還在不凡帝，但已身居高位；有的擔(dān)任了其他著名公司的銷售總監(jiān)，比如：農(nóng)夫山泉、上好佳；有的已經(jīng)成為國內(nèi)著名的咨詢培訓(xùn)顧問。當(dāng)然還有他們的領(lǐng)頭人：謝小康。中國近十年來糖果銷售領(lǐng)域的教父。
所以，對于銷售人員而言在初期開發(fā)不利的情況下，繼續(xù)四處推銷，是最好的解決方法。同時(shí)對于公司而言，為了激勵(lì)銷售人員努力繼續(xù)推銷，必須適當(dāng)調(diào)整考核指標(biāo)，確立以客戶數(shù)、網(wǎng)點(diǎn)數(shù)、基礎(chǔ)銷售量（客戶基本提貨量）、應(yīng)收款額度、銷售利潤為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。強(qiáng)調(diào)有效開發(fā)客戶數(shù)與利潤指標(biāo)。
拓展：
同樣的原則也可以運(yùn)用在其他的行業(yè)。比如摩托車行業(yè)：凌肯摩托車的價(jià)格幾乎與全國銷售量最大的豪爵摩托車持平，但銷售量至今穩(wěn)步上升。幾乎所有第一次接觸凌肯摩托車的客戶都說“貴”，然而在凌肯銷售人員的四處繼續(xù)推銷面前，越來越多的摩托車銷售商與消費(fèi)者認(rèn)可了凌肯的“貴”。截止2005年5月，僅安徽一省凌肯摩托車的零售網(wǎng)點(diǎn)就已經(jīng)達(dá)到300家。
值得注意的另外一種現(xiàn)象。很多企業(yè)在面臨這個(gè)問題的時(shí)候都選擇了或多或少的價(jià)格讓步，原因當(dāng)然有很多，然而很大一部分原因來自于銷售人員。銷售人員往往將自己作為公司和客戶之間的中間人，而不是完全站在公司一邊的銷售員工。這種角色定位的錯(cuò)誤在一定的程度上導(dǎo)致公司損失了原本不該損失的利潤。
難題五：
二線品牌希望有所提升，但無論品牌、產(chǎn)品、價(jià)格、服務(wù)、促銷、廣告都沒有優(yōu)勢，銷售人員每天面臨巨大的銷售指標(biāo)壓力、客戶的種種條件乃至要挾，進(jìn)取乏術(shù)。
背景：
優(yōu)秀品牌畢竟只有少數(shù)，大量的二線甚至于更加弱小的品牌如何生存與發(fā)展是更多企業(yè)所共同面臨的問題，作為身處其中的銷售人員在銷售進(jìn)取的過程中所面臨的壓力是非常巨大的，他們苦苦尋求擺脫“孫子”地位的方法。提出問題的是某國產(chǎn)摩托車品牌的銷售代表，問題提出的時(shí)間：2005年4月。
分析：
作為較為弱小的品牌由于自身贏利能力的弱小，相對于一流的品牌缺乏更多的銷售資源，主要體現(xiàn)在銷售費(fèi)用方面。沒有很高的人力資源預(yù)算，招不到優(yōu)秀的銷售人員；沒有充足的差旅費(fèi)預(yù)算，不能保證對客戶的有效管理與市場開發(fā)；沒有足夠的招待費(fèi)預(yù)算，銷售人員拉攏客情的方法顯得比較蒼白。。。。。。所以這個(gè)問題所反映的深層次問題就是“如何提升銷售人員的工作效益”。即：二線品牌的銷售人員使用各項(xiàng)銷售資源的效率如何高于一線品牌。
解決：
在客戶和公眾面前把銷售人員塑造為“專家”有利于提高銷售費(fèi)用的使用效益。解決上述難題。
簡單地說專家一言百姓十言，專家的一句話至少頂其他人的十句話，作為專家的銷售人員在客戶和消費(fèi)者面前具有更大說服力。作為一種嘗試我們在當(dāng)月提出了“專家賣車”的銷售賣點(diǎn)，并在當(dāng)月實(shí)施一個(gè)月內(nèi)銷售量提升了150%，期間沒有促銷沒有廣告沒有特價(jià)沒有請客吃飯。僅有的區(qū)別是客戶和消費(fèi)者重新面臨的是經(jīng)過包裝和專門訓(xùn)練的“專家”。銷售人員可信程度的提高彌補(bǔ)了品牌的不足。
記得1990剛從大學(xué)畢業(yè)所從事的第一份工作是電腦銷售，當(dāng)時(shí)我們除了被稱為“業(yè)務(wù)主辦”之外還有一個(gè)很響亮的稱呼“銷售工程師”，它被印在名片右上角醒目的地方�？蛻魧ξ覀冞@些銷售工程師的信任程度往往高于經(jīng)理，因?yàn)閷＜业斯囊馑�，而增�?qiáng)了銷售人員的專業(yè)度、增加了客戶購買產(chǎn)品的安全感。
在解決上述問題的時(shí)候我們所做的工作就是：在銷售員的名片上印上“業(yè)務(wù)技師”四個(gè)大字，外加二周的強(qiáng)化培訓(xùn)、一件像樣的工作服。很簡單，并且成功了。
拓展：
當(dāng)產(chǎn)品、品牌、廣告、促銷、市場費(fèi)用都不具備優(yōu)勢的時(shí)候，開發(fā)銷售人員本身的資源。這種開發(fā)不僅僅是提升銷售人員的銷售意愿和能力，而是轉(zhuǎn)化銷售人員在市場中的身份。因?yàn)榭蛻艉拖M(fèi)者鑒別產(chǎn)品的途徑除了品牌外，還有銷售者。
當(dāng)企業(yè)沒有其他牌可以打的時(shí)候，不妨將銷售人員包裝成一張王牌來打。其實(shí)眾多的直銷產(chǎn)品都是這么做的。
難題六：
山西南部大型客戶 李某，經(jīng)營殼牌潤滑油時(shí)間達(dá)6年，自有資金300萬，今年任務(wù)比去年增長60％。該客戶對殼牌品牌忠誠度很高，非常喜愛殼牌品牌，從來不說其同時(shí)也是統(tǒng)一山西最大的經(jīng)銷商
問題：由于公司增長要求很高，60％的增長要求是不可以和公司討價(jià)還價(jià)的。同時(shí)該行業(yè)的賒銷現(xiàn)象非常普遍，結(jié)款時(shí)間不定、并且不能保證回籠。該經(jīng)銷商目前的客戶基本上都是優(yōu)質(zhì)客戶，不愿意過多的承擔(dān)賒帳的風(fēng)險(xiǎn)。所以無法通過增大賒銷而促進(jìn)銷量。
目前的情況是：由于銷售增長壓力很高，經(jīng)銷商的信心很不足，同時(shí)在當(dāng)?shù)貨]有第二家經(jīng)銷商甚至目前沒有能與之匹敵的備選經(jīng)銷商。
