關照全局，把握關節(jié)

    一個企業(yè)的領導者，要善于隨時根據(jù)各個市場的情況調整戰(zhàn)略布局，確立全局性的戰(zhàn)略目標。正象毛主席指出的那樣：“戰(zhàn)爭的勝敗的主要和首先的問題，是對于全局和各階段的關照得好或關照得不好。如果全局和各階段的關照有了重要的缺點或錯誤，那個戰(zhàn)爭一定要失敗的”。

    在市場營銷中，當市場的全局和局部發(fā)生矛盾時，必須樹立全局觀念，使營銷的局部服從全局。有時從局部看是可行的，但從戰(zhàn)略全局看是不可行的，這時應見利不趨，切忌因小失大；有時從局部看是不可行的，但從戰(zhàn)略全局看是可行的，這時就應顧全大局，甚至不惜犧牲局部來換取全局的勝利。

    紅軍吳起鎮(zhèn)一仗和直羅鎮(zhèn)一仗，都是為了鞏固陜北根據(jù)地而打的。當時的全局就是紅軍要擁有一塊穩(wěn)固的根據(jù)地，所以，即使當時中央紅軍剛剛長征完畢，極度疲憊，但卻必須打這兩仗，把敵人消滅在根據(jù)地以外。

    小企業(yè)在營銷過程中，經(jīng)常會碰到全局和局部的矛盾問題。比如：對手降價問題，就讓很多企業(yè)拿不穩(wěn)該不該跟。

    在很多行業(yè)，價格戰(zhàn)屢試不爽，電視機行業(yè)的長虹，電腦行業(yè)的聯(lián)想，都是依靠價格戰(zhàn)迅

    速攫取市場份額而做大的。

    判斷應不應該打價格戰(zhàn)，就會涉及到全局問題。如果市場發(fā)展到一定階段的時候，原有的市場結構和模式已經(jīng)不能適應市場的需要，這時，市場已經(jīng)發(fā)展到一個臨界點，必須要有某種手段打破僵局，以越過臨界點。價格往往就成了最直接的手段。

    這時，打價格戰(zhàn)，要先打，第一個打。率先發(fā)動價格戰(zhàn)與被動地應付價格戰(zhàn)之間存在很大差異。當行業(yè)處于一個價格敏感的時期，先發(fā)動價格戰(zhàn)的企業(yè)會獲得很大收益，而應戰(zhàn)者的收獲會小得多。先降價者可以迅速擴大市場份額，并獲得消費者的忠誠，對后降價者造成感情障礙，而且還能節(jié)約廣告費用。

    1996年，聯(lián)想電腦預感到市場的臨界點已經(jīng)到來，于是依靠先動而爭取到了相當大的市場份額�？蛋�、IBM、惠普雖然對價格戰(zhàn)作出反應，也降低了產(chǎn)品的價格，降價的幅度也很大，但是由于過于遲緩，錯過了最佳時機，最終沒有保住自己的市場份額。

    分清敵、我、友

    “誰是我們的敵人？誰是我們的朋友？”這兩句話中包含著三部分：“我們”、“敵人”、“朋友”。“友”是“我”要依靠、團結的對象，“敵”則是“我”要打擊、消滅的對象。這一看似簡單的概念，在營銷中卻非常重要，也容易引起誤解。

    做營銷，第一個重要任務就是找準自己的競爭對手是誰。如果敵人沒有找準，所有的營銷活動都是無的放矢。

    可口可樂剛進入中國的時候，就采取了它在國外一百多年來的單品類飲料的成功經(jīng)驗，它認為它的對手就是碳酸類飲料，所以堅持在碳酸類進行競爭，結果吃了大虧。雖然它在碳酸飲料市場壟斷了市場，但正是它的這一失誤，給了其他品牌飲料一個可乘之機會，在碳酸飲料以外的飲料市場上，出現(xiàn)了娃哈哈、樂百氏、農(nóng)夫山泉、匯源、健力寶等強勢品牌，對可口可樂進行了蠶食和瓜分。

    直到發(fā)現(xiàn)中國碳酸飲料市場在萎縮，可口可樂才意識到其他非碳酸飲料對自己的威脅和蠶食，原來，自己的對手更多的，應該是非碳酸飲料。于是，它不得不提出了新的發(fā)展戰(zhàn)略：“全方位飲料公司”。以力圖爭取更大的市場份額和保護自己的主導產(chǎn)品碳酸飲料。