于是，除了“雪碧”與“芬達(dá)”之外，可口可樂1999年推出了“天與地”和“醒目”飲料，2002年，又開始了產(chǎn)品開發(fā)的高峰，陸續(xù)推出了“水森活”和“冰露”兩個低價值產(chǎn)品。

    除了水，還有“嵐風(fēng)”和“陽光冰紅茶”兩種茶飲料，后者是針對年輕人市場，價位偏低；前者則是針對白領(lǐng)女性市場。

    最后，意味著可口可樂的產(chǎn)品開發(fā)達(dá)到高潮的是“酷兒”的推出。至此，可口可樂才真正地實施其戰(zhàn)略調(diào)整，由“單一品類”向“全方位飲料公司”轉(zhuǎn)變。

    可口可樂尋找競爭對手是一種情況。還有另一種情況，是有的對手非敵亦非友，但又似敵亦似友。這就是指一些新興行業(yè)。

    上海超限戰(zhàn)策劃在2006年底曾經(jīng)策劃過一個裝修污染治理品牌，主要功能是祛除裝修后的甲醛等廢氣。這個行業(yè)剛剛興起不久，有很多的企業(yè)在做，隨著中國房地產(chǎn)的持續(xù)火爆，市場前景都被大家看好，但是，沒有一個企業(yè)的銷售額超過一億的。

    這說明，裝修污染治理行業(yè)還處在市場培育前期，這意味著，還有一段相當(dāng)長的時間要對消費者進行培育。因為要培育市場，但又沒有一個行業(yè)品牌有實力主動承擔(dān)起培育市場的責(zé)任，大家都在觀望，一是不敢去培育；二是都希望等別人先去培育，自己再去跟進撿落地桃子。

    我們給企業(yè)講，市場培育前期，我們的所謂競爭對手都不是我們的對手，應(yīng)該是我們的朋友，大家應(yīng)該攜起手來，共同去培育市場。

    當(dāng)然，這個培育期估計不會在短期內(nèi)完成，所以，我們自己也要保持本身的生存，要想法子在別的市場能夠賺回企業(yè)生存的資金。我們給這個企業(yè)給出了兩條生存之路，一是通過在空氣凈化劑市場去賺；二是堅持在工程項目上進行污染治理。這個建議獲得了客戶的首肯。

    除此之外，分清敵友還可以從戰(zhàn)略聯(lián)盟方面，去辨證對待競爭對手這個問題。在激烈競爭的商業(yè)環(huán)境里，競爭的對象不再是單一的個體，而是多個個體的總和。企業(yè)要在商業(yè)的各個領(lǐng)域建立伙伴關(guān)系聯(lián)盟�？傮w大于部分之和，一加一大于三，企業(yè)要學(xué)會協(xié)作。

    建立伙伴關(guān)系聯(lián)盟和利益共同體有很多方式，在很多方面都可以與外部企業(yè)展開合作，以互補優(yōu)勢，有時甚至是和競爭對手展開合作，這就是戰(zhàn)略上講的競合，既競爭又合作。在研發(fā)、開發(fā)產(chǎn)品、營銷渠道、客戶服務(wù)、產(chǎn)品和服務(wù)的多元化等各方面，都可以與外部企業(yè)進行合作。

    三洋和海爾就進行了合作，三洋充分利用海爾的銷售網(wǎng)絡(luò)，在中國銷售三洋的產(chǎn)品；海爾則與三洋合資成立在日本銷售海爾產(chǎn)品的銷售公司，并擴大三洋主要零部件向海爾的供應(yīng)及技術(shù)協(xié)作。