新任主管遭遇下屬不執(zhí)行，或者執(zhí)行走樣的窘境，緣起于下屬的心理優(yōu)勢與現(xiàn)實之間的落差。因此解決問題當從打破下屬心中的堅冰開始。

    或許你正躊躇滿志，準備到一家新公司走馬上任；或許你剛被提拔到一個新的管理崗位，正摩拳擦掌，想大干一番。誰知下車伊始，你發(fā)現(xiàn)非但沒有鮮花掌聲迎接，你手下的一干人馬反而對你橫眉冷對。不光你的"三把火"燒不起來，就連正常的執(zhí)行都成了問題。

    怎么辦？

    為執(zhí)行難把把脈

    執(zhí)行難這個問題，其實跟心理學有莫大的關(guān)系。京文多媒體教育有限公司的"江天"認為，員工一般都具有心理優(yōu)勢，因為他們熟練業(yè)務(wù)的每一個細節(jié)，而新主管大多需要適應(yīng)一段時間之后才能夠進入角色，很多人認為新主管并不比自己強，反而比自己的地位高，這種心理優(yōu)勢與現(xiàn)實的落差會觸發(fā)員工的抵觸情緒。

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    在這種情況下，石河子市青鳥廣告公司的"cyanbird"指出，新官們總是想做出驕人業(yè)績，以此來證明自己的能力和上司的選擇。這樣就很容易陷入一個極力推進卻反向循環(huán)的怪圈。想改變的欲望越強烈，所施加的作用力就會越大，而反作用力也會越大。這樣說。

    更多的用戶認為問題在于新任主管自身：有的新任主管自身管理經(jīng)驗缺乏；有的沿用與新部門的風格相沖突的工作思路，致使員工很難接受；有些新任主管對全局尚未有清晰的把握，就開始發(fā)號施令。

    武漢高新熱電股份有限公司的袁新曄認為，在管理方法從早期的強制管理發(fā)展到自律管理的今天，很多決策者還沒有完成角色轉(zhuǎn)換，只是一味的爭取自己的強勢管理能力，總以為自己是上司，下屬無條件的服從是應(yīng)該的，這必然會造成下屬的逆反心理，從而為執(zhí)行難埋下伏筆。

    磨刀不誤砍柴功

    用戶"外貿(mào)咖啡"認為新主管們首先要做的不是大談目標和計劃，而是打破員工心中的堅冰，就好像冬天開車，不能上車打火就開，而要讓車"熱身"一下。

    深圳市眾益福實業(yè)發(fā)展有限公司的"houha"則認為應(yīng)從以下幾個方面做好"熱身"工作：迅速了解并融入企業(yè)文化；了解本部門在前任主管領(lǐng)導下的執(zhí)行特點；了解公司和本部門執(zhí)行流程、崗位職責、工作分配清晰與否，管理以制度化還是人治化為主要特征；與人事部門溝通，了解下屬的人事狀況、薪酬狀況、社會背景甚至內(nèi)部裙帶關(guān)系。

    上海華興國際貨運公司的"小灰兔"的意見是：先給自己一段時間調(diào)研，對所要布置的工作做一番研究，包括需要哪些條件，會遇到什么困難，會產(chǎn)生哪些后果，能否達到目標，做到胸有成竹才能更好的開展工作。

    上海點動信息科技有限公司"Gino"還建議新任主管們花一定的時間來了解每一位下屬的性格、優(yōu)勢和缺點，甚至是愛好。

    漳州市東方智能儀表有限公司的"19751213"建議先花時間把組織內(nèi)的人從工作意原和工作能力上進行分類，分別為高意愿高能力、高意愿低能力、低意愿高能力、低意愿低能力四類，然后把工作也進行難易之分，最后可一一對應(yīng)的把工作安排下去。對于高意愿高能力的人，應(yīng)經(jīng)常向其請教；對于高能力低意愿的人要經(jīng)常進行溝通；對于高意愿低能力的人要進行培訓；對于低意愿低能力的人可采取辭退的方式。

    神基電腦的"SteveC96"補充說：在于全局了然于胸后，應(yīng)先擬寫計劃書呈上級了解，并事先與各部門主管溝通理念，半年之后再頒布新的規(guī)章制度，對一些不適任員工提出改善計劃并監(jiān)督實施，若仍無法達成，可以辭退，制定賞罰條例時一定要深思熟慮，并不忌殺一儆百，同時要導入關(guān)鍵績效指標（KPI）作為成果檢視的依據(jù)。