6、黃宗羲定律
黃宗羲定律因?yàn)槲覈霓r(nóng)村稅費(fèi)改革，又被廣大的學(xué)者提到一個(gè)相當(dāng)?shù)母叨壬蟻碛懻�。黃宗羲定律描述的是關(guān)于國家稅制的問題，揭示了歷史上政府原本想降低稅賦，而改革的結(jié)果卻是增加了稅賦的現(xiàn)象。將黃宗羲定律從國家稅賦移植到企業(yè)管理方面，則揭示了企業(yè)所有者和企業(yè)雇員之間的深刻的關(guān)系。非常遺憾的是，黃宗羲定律也象陰影一樣在籠罩著企業(yè)。
在國家是稅賦的問題，而在企業(yè)則是報(bào)酬的問題。賦稅是國家財(cái)政的主要來源，主要來自于人民。而企業(yè)的利潤雖然是來自于收入，但是還是可以歸結(jié)為來自于人力資源。每個(gè)企業(yè)幾乎都面臨員工報(bào)酬的問題。對(duì)于所有者而言，也做過很多想為員工提升報(bào)酬的努力，但是努力的結(jié)果不是提升報(bào)酬而是降低報(bào)酬。國家因稅賦的問題民不聊生，企業(yè)因工資的問題人心浮動(dòng)。
降低企業(yè)在報(bào)酬方面的影響，主要需要解決三個(gè)方面的問題：
首先是崗位評(píng)價(jià)的問題。到底一個(gè)員工消耗了多少資源，創(chuàng)造了什么樣的效益，應(yīng)該給予什么樣的報(bào)酬。簡單的說就是每一個(gè)員工、每一個(gè)崗位都是一個(gè)事業(yè)單元，是一個(gè)利潤中心，要為利潤承擔(dān)責(zé)任。這些事情說起來簡單，而實(shí)際上實(shí)施起來需要很多年的持續(xù)努力。
其次是報(bào)酬率的設(shè)定。企業(yè)自然有利潤的目標(biāo)，同樣也需要有報(bào)酬率的目標(biāo)，原則上只要公司的贏利水平是穩(wěn)定的，員工的報(bào)酬率應(yīng)該也是穩(wěn)定的。公司的贏利水平不斷提升，員工的報(bào)酬率也應(yīng)該穩(wěn)步提升。公司的贏利提升不應(yīng)該高于員工報(bào)酬率的提升。
而實(shí)際上，因?yàn)椴荒芡耆u(píng)價(jià)每一個(gè)員工的價(jià)值，員工的報(bào)酬很大程度上不是由員工的貢獻(xiàn)決定的，而是由約定俗成的一些標(biāo)準(zhǔn)以及社會(huì)工資水平所決定的。不同的企業(yè)、不同的崗位，員工所占用的資源差異是非常大的。
但愿黃宗羲定律能夠給企業(yè)的人力資源管理提供一種新的思維方式。
7、五世而斬定律
在我的印象當(dāng)中，近幾年來對(duì)于民營企業(yè)的傳承問題議論是非常多的。“富不過三代”，似乎是中國特色的魔咒。而對(duì)于企業(yè)而言，傳承的問題是關(guān)乎到企業(yè)生存的關(guān)鍵問題之一。而傳承的核心指向是用人的標(biāo)準(zhǔn)問題。
黨一直教育干部、教育人民要具備科學(xué)發(fā)展觀。而對(duì)于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展而言，對(duì)于企業(yè)的百年品牌的愿景而言，首先需要明確的就是什么是可以持續(xù)發(fā)展的核心和基礎(chǔ)。
經(jīng)常有人說這樣一句話：三年發(fā)展靠機(jī)遇，五年發(fā)展靠領(lǐng)導(dǎo)，十年發(fā)展靠制度，百年發(fā)展靠文化。這四句話可以歸結(jié)為三個(gè)方面的內(nèi)容：即業(yè)務(wù)模式、制度模式及文化模式。行業(yè)機(jī)遇對(duì)于行業(yè)中的每個(gè)企業(yè)都是一樣的，但是并非所有的企業(yè)都能夠得到持續(xù)快速的發(fā)展，差異來源于業(yè)務(wù)思維以及業(yè)務(wù)思維指導(dǎo)之下的具體的、相對(duì)穩(wěn)定的業(yè)務(wù)模式。對(duì)于很多企業(yè)來說，還在業(yè)務(wù)模式的探索階段，而經(jīng)常性的變更業(yè)務(wù)模式也讓很多企業(yè)喪失很多的市場機(jī)會(huì)、浪費(fèi)了寶貴的時(shí)間成本。制度模式，簡單的說是制度產(chǎn)生、運(yùn)行、修訂、執(zhí)行的一套系統(tǒng)。在中國的企業(yè)中，絕大多數(shù)的企業(yè)都還缺乏制度模式，就形成了都知道制度重要，但是并不知道制度如何產(chǎn)生、如何執(zhí)行的問題，甚至以潛規(guī)則代替制度。在民營企業(yè)中，有一種制度模式，即領(lǐng)導(dǎo)者推進(jìn)制度建設(shè)，然后抽身事外，這些企業(yè)都獲得了巨大的成功，比如蒙牛，比如海爾。這種制度模式就是典型的“明智專制”。而“明智專制”受到的最大挑戰(zhàn)就是制度和權(quán)威之間的博弈。我個(gè)人認(rèn)為，目前企業(yè)制度模式的缺乏和搖擺不定是制約企業(yè)長期發(fā)展的最大的瓶頸。文化的模式說起來要更寬泛一些，而實(shí)際上不論是業(yè)務(wù)模式還是制度模式，其核心都是來自與企業(yè)的文化。但是企業(yè)的文化不等于老板的文化，老板有想法可能讓企業(yè)有想法，但是老板會(huì)死、會(huì)老、會(huì)犯錯(cuò)誤。因此，文化模式根源上還是一種決策模式，是老板們必須要考慮的問題，要什么樣的文化，自己是什么樣的文化，如何進(jìn)行長期的文化重塑等等。
中國企業(yè)能不能擺脫富不過三代的命運(yùn)，核心還在于對(duì)于軟性的投入的考量，對(duì)于制度建設(shè)的理解和實(shí)施。
8、權(quán)大欺主定律
功高鎮(zhèn)主的結(jié)果往往就是鳥盡弓藏，但是在歷史上也不能對(duì)鳥盡弓藏有太多的指責(zé)，因?yàn)楫吘褂刑鄼?quán)大欺主甚至反叛的案例。權(quán)大欺主和鳥盡弓藏是蹺蹺板的兩端，如何掌握平衡往往是衡量一個(gè)統(tǒng)治者是否偉大的重要評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。
企業(yè)中的情形也有類似的情況。放權(quán)意味著風(fēng)險(xiǎn)，而控制意味著效率的降低，如何把握平衡？平衡是有效的辦法嗎？
在目前的很多企業(yè)中，采用的是控制重于放權(quán)的管理思想。在這種情況下，還誕生了很多的管理理論。但是問題的核心在于，企業(yè)管理是基于人的管理還是基于制度的管理。如果基于人，放權(quán)意味著信任，控制意味著不信任，是一種信任管理。如果是基于制度的的管理，是制度產(chǎn)生約束，和信任不信任沒有太大的關(guān)聯(lián)。
其實(shí)，在這個(gè)方面，畢竟企業(yè)和國家之間還是有一些區(qū)別的。國家機(jī)器的獲得將掩蓋所有問題，所謂成王敗寇。而企業(yè)是在現(xiàn)實(shí)社會(huì)環(huán)境中運(yùn)行的，本身就收到了相當(dāng)?shù)闹贫燃s束。所以對(duì)于企業(yè)而言，首先是轉(zhuǎn)變思維的問題，只要是基于人的管理，基于信任的管理，基于血緣或關(guān)系的管理，必然會(huì)產(chǎn)生權(quán)大欺主的結(jié)果，再控制都沒有作用。如果是采用基于制度的管理，問題將演變成如何建立制度、執(zhí)行制度、反饋及修改制度的問題。當(dāng)制度體系建立起來之后，會(huì)產(chǎn)生自然的約束力。而歸根結(jié)底，企業(yè)制度能否發(fā)揮作用，還在于老板的思維。
可以這樣說，老板跳不出人治的怪圈，改不了用潛規(guī)則代替制度的從企業(yè)創(chuàng)立就存在的老毛病，權(quán)大欺主永遠(yuǎn)都是巨大的風(fēng)險(xiǎn)。
9、皮毛定律
皮之不存，毛之焉附。老祖宗總是用非常精辟的語言來體現(xiàn)自己的智慧。在中國歷史上，有很多關(guān)于皮毛定律的應(yīng)用，而最典型的就是對(duì)于君本還是民本的論述。
皮毛定律最終探究是什么更重要的問題，對(duì)于企業(yè)的管理及企業(yè)家的思維有很多現(xiàn)實(shí)性的啟示。這些探詢可以讓企業(yè)家和管理者將更多的精力放在那些有價(jià)值的問題上面。
比如關(guān)于企業(yè)是多元化還是專業(yè)化的問題。其實(shí)多元化還是專業(yè)化都是毛的問題，關(guān)鍵還是要清楚多元化還是專業(yè)化背后的支撐是什么，什么是企業(yè)根本的生存之道，這才是皮的問題。往往我們會(huì)在毛的問題上耗費(fèi)大量的時(shí)間而忽略了對(duì)皮的問題的思考。
比如關(guān)于企業(yè)核心能力的問題。企業(yè)的銷售規(guī)模、利潤率、銷售量、品牌無形資產(chǎn)等等這些東西實(shí)際上都是毛的問題，而是什么因素決定了這些毛的問題呢？可能是一種新的業(yè)務(wù)模式，可能是一項(xiàng)技術(shù)突破，可能是一種管理創(chuàng)新，找到這些原因，才能讓企業(yè)找到自己真正的核心能力，而不至于迷失了方向。
10、槍桿子里面出政權(quán)定律
中國歷史，就是5000年的暴力斗爭史。在暴力斗爭中，力量在很大程度上成了決定了資源的配置權(quán)力。所以，我們才有了“槍桿子里面出政權(quán)”的鐵律。不論是哪一個(gè)朝代，武裝力量都是決定國家命運(yùn)的東西。
將這種理解遷移到企業(yè)之中，我們需要探究的是——企業(yè)的槍桿子是什么。縱觀改革開放之后中國企業(yè)發(fā)展的短短的歷程，我們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)在不同發(fā)展階段的槍桿子的定義是不完全一致的。在最初的時(shí)候，可能膽量成了最大的槍桿子；其次，資源的聚集能力成了最大的槍桿子；而目前，營銷和管理可能是企業(yè)最大的槍桿子。
當(dāng)然，企業(yè)的競爭歸根到底是資源的競爭，從來只有強(qiáng)勝弱而不是弱勝強(qiáng)，之所以有以弱勝強(qiáng)的案例，是因?yàn)榫植康膬?yōu)勢而產(chǎn)生的。在這種局部或全局的優(yōu)勢產(chǎn)生的過程中，營銷和管理將是重要的作用因素。
可能很多企業(yè)的決策人對(duì)于營銷和管理缺乏系統(tǒng)的知識(shí)，但是卻有非常深刻的理解。而對(duì)于目前的企業(yè)發(fā)展階段而言，誰的營銷和管理做得更好一些，企業(yè)的資源利用效率更高一些，就會(huì)獲得多一些的話語權(quán)。
在這種意義上，企業(yè)的所有者必須關(guān)注營銷和管理、了解營銷和管理、深刻的理解營銷和管理。當(dāng)然，關(guān)注、了解不是說企業(yè)老板必須親歷親為，而是時(shí)刻關(guān)注目前競爭條件下的營銷策略和管理思維。這也是企業(yè)長命的一宗法寶。
小計(jì)：想到哪里寫到哪里，洋洋灑灑，已經(jīng)幾千字了�；仡^看看，好像每個(gè)問題都沒有真正的說清楚。妄圖用拙劣的文字陳述樸素的道理，作者無意，希望讀者有心。能夠給讀者一點(diǎn)啟示、一點(diǎn)思考、一點(diǎn)談資，吾愿足矣。
