王吉忠：在我們公司的市場考核中，比較注重銷售人員對信息的反饋。如今的白酒市場競爭千變?nèi)f化，很多地方是一年喝倒一兩個品牌。同時，在一個區(qū)域市場，也會有很多的新品牌進入，銷售人員應該把這此信息及時地反饋回來，以便公司能夠?qū)κ袌鲇袀�動態(tài)的把握，及時地做出策略調(diào)整。

    目前，我們公司主要采取的是“辦事處＋代理商”模式，要求辦事處人員在平時輔助代理商銷售。在對銷售人員進行考核時，我們事前會與代理商溝通，讓代理商來給銷售人員打分，打分高，則銷售人員所得的該項獎勵就高，相反就低。

    此外，我們還對銷售人員的銷售費用進行考核。對銷售費用進行考核，可以較好地讓銷售人員培養(yǎng)節(jié)約意識，避免公司營銷費用的浪費。

    王興泰：還要補充一點，貨款回收也是考核銷售人員的重要內(nèi)容之一，如果市場開拓得很好，但貨款收不回來，那樣企業(yè)的損失很直接，說明完全意義上的銷售任務(wù)沒有完成。

    具體的考核辦法

    汪社鋒：綜合兩位的觀點，在對銷售人員進行考核時，考核內(nèi)容主要包括以下幾方面：1.直接的銷售業(yè)績；2.銷售網(wǎng)絡(luò)的開拓及維護；3.銷售回款率；4.公司政策的執(zhí)行能力；5.銷售費用的控制；6.反饋回公司的有價值的信息。那么，在確定了這些考核內(nèi)容后，具體的考核辦法是如何制定的呢？

    王吉忠：以我們公司為例，我們的銷售人員工資主要由三部分組成，即基本工資＋業(yè)務(wù)補貼＋提成。其中，基本工資不太高，是讓銷售人員留給家里用的。畢竟一般的銷售人員都是每個家庭中的主心骨，他們每個月能夠固定給家里保證部分收入的話，容易讓他安心地做市場。業(yè)務(wù)補貼這一塊主要是留給銷售人員自己花的，每個市場的花費我們會事先進行評估，然后根據(jù)評估結(jié)果根據(jù)各地實際情況確定每個月的業(yè)務(wù)補貼額。而銷售提成主要就是讓銷售人員掙了后自己自由支配的�？偟膩碚f，我們公司是下邊保底，上不封頂。在解決銷售人員后顧之憂的基礎(chǔ)上，利用銷售提成激烈他們創(chuàng)造好的銷售業(yè)績。

    王興泰：“底薪＋提成制”比較符合當前的實際情況，在企業(yè)沒有形成好的企業(yè)文化，并且企業(yè)管理體系和人員素質(zhì)達不到較高要求時，不主張給銷售人員高底薪。

    汪社鋒：兩位都提到了底薪問題，銷售人員之間其底薪應該有所差別吧？

    王興泰：這肯定有差別。一般來說，銷售人員可以分為四個層次，即實習業(yè)務(wù)代表、業(yè)務(wù)代表、業(yè)務(wù)主任和業(yè)務(wù)經(jīng)理，這四個不同職位的崗位工資應該是逐步遞增的。此外，即使是同一級別，比如說業(yè)務(wù)主任，又可分為A、B、C、D四級，待遇也各不相同。這樣分得較細后，有利于考核后的升降，比如說，D級業(yè)務(wù)主任在一個考核期內(nèi)表現(xiàn)上佳，可以拿到C級工資，相反，則要降到業(yè)務(wù)代表A級。

    王吉忠：我們的作法也大同小異�，F(xiàn)在很多酒的檔次是按1－5星劃分區(qū)別的，我們的銷售人員也按1－5星劃分，星級高的拿的工資就高，在一個考核期內(nèi)業(yè)績出色的就加星，反之則摘掉一顆星。

    汪社鋒：這種模式使得銷售人員有一個向上攀登的壓力和動力，并且能夠樹立一個向上的目標。在銷售提成方面，是不是會把前頭描述的考核內(nèi)容綜合進去了。

    王興泰：對。對于公司設(shè)置的銷售人員考核因素，公司人事行政部要根據(jù)實際情況對各項加以不同的權(quán)重。比如說，總分100的話，銷售額這一塊占40分，網(wǎng)絡(luò)的拓展和維護這一塊占30分，貨款回收、信息反饋等其他內(nèi)容也分項單立，共占30分。比如說，公司規(guī)定單位考核期內(nèi)，A銷售人員的銷售額考核標準是100萬元，按1%的比例提成，其他各項以此類推，最后算出各項的總和。假設(shè)按業(yè)績計算A的銷售業(yè)績提成為1萬元，而他的綜合評分為88分，那么，他最后實際得到的提成則為1萬×0.88＝8800元。反之，如果他完成了120萬元的銷量，并且綜合得分為110分，則最終應得提成額為120萬×1%×1.1＝1.32萬元。每一考核項都以表格形式列出，非常清楚，可操作性比較強。

    在實際考核進程中，還應注意警惕銷售人員的短期行為，比如說，春節(jié)前兩月銷售人員為了有較好的收入，就突擊地讓經(jīng)銷商進貨，以致于過年時沒有銷量。這種做法比較容易造成公司產(chǎn)品囤積、竄貨現(xiàn)象的發(fā)生。

    汪社鋒：還有一點，不同的產(chǎn)品，其提成比例是否不一樣？而即使是同一規(guī)格的產(chǎn)品，如果提成比例一樣的話，那么是會造成內(nèi)部的一種不公平。畢竟每一個產(chǎn)品都有不同的主銷區(qū)。對于這個問題，兩位是如何解決的？

    王吉忠：在我們公司，每個產(chǎn)品的提成比例是不一樣的，基本情況是價位低的提成比例低，價位高的提成比例高。同一規(guī)格的產(chǎn)品，我們的提成比例是一致的，但不同的是，對于那些開拓新市場或是市場基礎(chǔ)不好的市場，我們會相應地加大對這些銷售人員的補助，以此來達到內(nèi)部的公平。

    王興泰：還有一種方法就是同一規(guī)格產(chǎn)品提成比例一樣，同級別銷售人員的底薪、補助也一樣，但可根據(jù)不同的地區(qū)以往的銷售情況乘以一定的系數(shù)。比如說，在A地市場業(yè)務(wù)一直一般的話，該系數(shù)則為1；B地屬于公司產(chǎn)品的老銷區(qū)，走量一直比較大，這類市場的考核系可設(shè)定為0.8；C地屬公司原先的空白市場，則可將考核系數(shù)設(shè)定為1.1。當然，這個系數(shù)在設(shè)定時，要完全考慮公司以往的銷售情況，并且還要注意在運作中做動態(tài)的、科學的調(diào)整。