一顆糖果能賣出多大的市場？
2006年，中國糖果產(chǎn)業(yè)的銷售額就已近140億人民幣，并繼續(xù)保持著8％左右的年增長率，大大高于全球糖果市場年均2個點的增長率。
那么你能說出幾個糖果品牌？
這個行業(yè)目前品牌已經(jīng)相對集中了：第一集團，徐福記；第二集團，臺尚、金絲猴；第三集團，大白兔(糖果)、馬大姐、喜之郎、蠟筆小新。
或許你能說上幾個，但很難說得這么系統(tǒng)。這不奇怪，在糖果這個市場上，年節(jié)是主要的消費時段，73%以上購買者為女性，屬于關鍵日銷售的產(chǎn)品。每年三節(jié)（春節(jié)/五一/國慶），銷售額相當于全年的83%。
這時的顧客基本屬于無意識消費，只知道買糖果，但不知道買什么牌子，看到什么就買什么。由于超市業(yè)態(tài)崛起，糖果的批發(fā)體系逐漸萎縮。對那些節(jié)日里涌入賣場的顧客來說，“容易看到并方便拿取”、“陳列方式非常特別”，就成為他們選擇糖果的兩大購買誘因。
第一品牌徐福記在這兩點上就做得相當好。它進入內(nèi)地6年，整體銷售業(yè)績已經(jīng)超過20億元人民幣，目前擁有10大類散裝產(chǎn)品，單品近千。商超散裝陳列，是它最有特色的渠道形式，業(yè)績占其整體銷售的85%以上。
到2006年3月，徐福記在全國散裝銷售專柜超過5000個。2006年春節(jié)，徐福記僅在上海市場的散裝糖果銷售額就將近5個億。
徐福記每個專架平均貢獻的銷售額將近40萬，2006年春節(jié)，上海地區(qū)最高的銷售記錄達到每天3.67萬元。
它是如何做到的呢？
散裝專柜對抗國際品牌
賣場的小包裝糖果主要分為兩大陣營：喜慶用糖和平裝小包裝糖果。在平裝小包裝糖果中，巧克力和膠基糖（口香糖）增長最為快速，其銷售額大多在收銀臺產(chǎn)生，而其他平裝小包裝糖果則陳列在貨架上，處于費用高而購買少的尷尬境地。因此只有部分國際品牌肯在大型賣場中設置小包裝專柜，如雀巢、德芙等品牌。它們的產(chǎn)品類別不是特別多，主要走口味多樣道路，依靠強大的品牌力拉動銷售。其部分散裝產(chǎn)品，主要占據(jù)收銀臺位置，吸引非忠誠消費者。
徐福記認為：從品牌能力上來看，自己并不處于明顯的強勢地位。按照傳統(tǒng)的套路，先打造品牌，再上貨架，無疑是一場曠日持久之戰(zhàn)，不知何時才能有所斬獲。因此，最好的辦法就是讓產(chǎn)品在終端直接面對消費者，把有限的廣告終端化，形成一個集現(xiàn)場銷售、廣告、促銷、競品攔截、終端管理等五大功能于一體的管理平臺。
在這個平臺上，要產(chǎn)生足夠的銷量，才能支付起高昂的場地和陳列費用。沒有品牌支撐的中小企業(yè)，不能指望有限幾個單品的奇跡，只能依靠龐大的產(chǎn)品結(jié)構，取得“面”上的勝利。這樣，既避免了單品進場的龐大費用，又能把足夠多的產(chǎn)品整合進場，實現(xiàn)統(tǒng)一結(jié)算，形成年度合同。這便是典型的依托產(chǎn)品對抗品牌的“佛山無影腳”。大品牌對區(qū)域性品牌或者新品牌的威脅主要是在消費者消費意識層面產(chǎn)生的，因此，散裝產(chǎn)品的銷售模式恰好形成了終端攔截的功能，將通路環(huán)節(jié)壓縮在一個可以直接形成消費的點上，突破品牌傳播的障礙。
一種特別的銷售模式
但散裝作為一種銷售模式，是有相當難度的。很多企業(yè)都像徐福記一樣，做散裝或者小包裝貨區(qū)承包，但經(jīng)營一段時間之后，都會遇到瓶頸。因為在這樣一個小品類中出現(xiàn)如此多的細分產(chǎn)品，混亂是不可避免的：
1． 戰(zhàn)略不明確。企業(yè)對這個模式的價值定位不清晰。散裝產(chǎn)品的銷售之所以是一種銷售模式，是企業(yè)整個戰(zhàn)略的方向決定的，即這個模式一定是企業(yè)的重要的盈利途徑，而不是僅僅為了促銷而簽定臨時合同。
2． 營銷規(guī)劃不清晰。入場進價不統(tǒng)一，不同渠道、不同業(yè)態(tài)之間價格不統(tǒng)一。一些專門做散裝產(chǎn)品的企業(yè)，可能在商超投入專架的同時，還在批發(fā)通路特別是批發(fā)市場中進行銷售，這樣就面臨通路的區(qū)隔的問題。在出貨政策、促銷支持等方面都面臨通路沖突的危機。同時針對不同的通路怎么設計促銷造勢的物料，既體現(xiàn)通用精神又最大程度的體現(xiàn)不同通路的特點。
3． 初期沒有經(jīng)驗，計劃與過程不協(xié)同，整個作業(yè)指揮系統(tǒng)混亂。很多操作這種模式的企業(yè)往往把它作為一種臨時促銷的手段，在有限的門店實施，因此協(xié)調(diào)的面就很小。散裝產(chǎn)品要盈利或者要實現(xiàn)一定的效果，沒有一定的規(guī)模是不行的，但是要達到一定規(guī)模，就需要面對不同的終端類型或者門店，每個門店的進店方式和條件又有可能不一樣，這樣，協(xié)調(diào)的內(nèi)容就很多，門店確定、談判、進店、人員、物料準備等等工作，哪塊出現(xiàn)紕漏，就會分散精力去彌補，因此，可能影響整體的工作進度，這樣就會出現(xiàn)混亂，比如計劃在國慶之前投入40家店，整個物料、組織、資源、貨需目標都是按照40家店投入的，結(jié)果只達成20家，整個計劃就面臨相當?shù)男拚简灐?/p>
