要克服墨守成規(guī)、自我設限的困擾，可以嘗試用各種角度思考問題，用不同的方法來界定、解釋一項困難。
如何衡量、增進管理智商？
令人欣喜的是，管理智商不像IQ，大半靠天生決定，而是可以靠后天學習。
曼吉斯將這些研究進一步歸納，用三個面向衡量管理智商，大家也可以照表操課，自我鍛煉。
第一個面向：工作方面
好的管理人才必須提出策略，檢視前后邏輯，提供方向與新的計劃，并且徹底執(zhí)行。
因此，大家在面對問題時，不妨試著從中厘清哪些是比較重要、要優(yōu)先處理的事。方法是，思考手中的信息與所假設的前提是否正確無誤，哪些情況已得到掌握，還需要多知道些什么，如何取得重要的相關信息。
接著，從各種角度來解析問題、提出種種解決方案。集體討論、分析各種解決方案中，分別可能遇到哪些問題、如何克服、各有何優(yōu)缺點。
例如，如果你是CEO，當公司的營運長指出，基于成本考慮，必須裁員、將許多工作外包時，你該怎么辦？
曼吉斯指出，好的管理人才可能就會問，外包真的比較省嗎？外包商能否完全配合公司與客戶的要求，達到原來的水平？討論還有哪些方案，以及可能的結果。
第二個面向：與他人共事
這不只是關于個人的喜好與態(tài)度，還包括能否細心觀察、掌握復雜的人際互動。例如，預期并管理沖突，觀察主管群與下屬間的互動，與上級和顧客溝通。
每個人可以多想想在日常工作所接觸到、或正在合作的人與團體，各關心哪些事、有哪些動機。預期在溝通過程中一定會有沖突，可能的原因是什么？可以怎樣解決？哪些是你能做、哪些是你不能做的？并嘗試在各方目標中尋求平衡。
例如，你是一家強調要遵守階級溝通倫理的公司的總經理，但是有一名員工還沒與他的主管談過，就要直接找你談。你該怎么辦？
曼吉斯建議，不妨和那名員工談談。他既然知道這項禁忌還越級報告，一定有非比尋常的事。如果發(fā)現(xiàn)實情沒那么嚴重，再提醒那名員工這項公司規(guī)定。
第三個面向：自我剖析與調適
好的CEO也要常常自我反省與修正，傾聽別人的建議與批評，認清環(huán)境的改變，并藉以修正行為。
方法是盡量鼓勵別人給你建議，對此做出正面的響應與調整。承認自己的視野可能受限，認清自己的偏誤，并且勇于認錯、改正。但如果認為自己并沒有錯時，也可以適當?shù)刂赋鰧Ψ揭庖娭械膯栴}，并重申自己觀點的優(yōu)勢。
例如，你正要爭取一個主管缺，競爭對手是個很會表現(xiàn)、賣弄自己的人。你修改了客戶調查中的某些問題，提出公司未來可以改進的方向。但是在報告之后，對手卻起身質疑這些調查是無中生有，毫無參考價值。大家都轉過頭來看你，你該怎么反應？
有管理智商的人可能不會急于為自己辯護，并指責對方在會議上無一建樹。
你不妨客氣地說，也許客戶回答這項問卷的比例不夠高，所以你會認為這些信息不足以做可靠的參考。但這是最簡單、便宜的方法，結果的確有參考性。也許我們可以找出那些不愿意填問卷的客戶，并且親自打電話請教他們的意見。
這么一來，你就很明確地指出自己的想法可能有哪些偏誤，但也有優(yōu)點，并且做出改正了。
憑「直覺」做決策不是壞事，關鍵是了解直覺后面的邏輯。
西方的管理教育大多教授理性的管理，管理決策有一套決策的邏輯，例如增加顧客終身價值，再根據(jù)充足的資料，決定企業(yè)的策略和行動方案。因此訓練MBA理性的思考，無論是個案還是理論，根據(jù)管理邏輯而下結論。但筆者觀察到國內的主管，尤其是企業(yè)主持人，多是靠「直覺」做決策。舉例而言，有位國內企業(yè)主告訴筆者其投資哲學：「只要產業(yè)對、人對，就進行投資。」至于如何知道產業(yè)是否對、人是否對，就是感性直覺的產物。乍看之下，直覺式的決策似乎不科學，但細思之下，還是有些道理。
首先，國內數(shù)據(jù)不足或者取得數(shù)據(jù)的成本高，就算有數(shù)據(jù)也不一定正確，既然大家都無法預測未來，如何做理性的決策？
其次，就算有正確的數(shù)據(jù)，還需要幕僚人力分析數(shù)據(jù)，國內企業(yè)以成本競爭為主，普遍認為幕僚人力為「間接成本」，「間接成本」當然愈少愈好，沒有幕僚分析，經理人員只好憑直覺做決策。
第三，直覺并不是不好，很多經理人員浸淫產業(yè)數(shù)十年，經驗無數(shù)，直覺是無數(shù)經驗累積的主導邏輯（Dominant logic），正確性說不定比學理和理性的分析還要高。
最后，市場上有淘汰機制，直覺不對的經理人一定早被淘汰，不會存活到現(xiàn)在，既然以前直覺做決定都對，沒有道理不能沿用下去。而且，華人是比較感性的民族，自然就遵從直覺做事。
但是，決策的時空環(huán)境開始改變。雖然直覺的決策速度快，但只適合小公司的決策模式，當公司規(guī)模開始增加，投資額日益增大，決策錯誤的代價太大，值得雇用幕僚收集資料分析，再做決策。
