這個團隊的關(guān)鍵有兩個：一個是項目，一個是“無邊界”。

    2006年8月19日，海爾所有高層管理者開始了一項前所未有的“悟道”行動：本部長信息化日清培訓(xùn)班。實際上，這一既沒有教材，也沒有先例，更沒有老師的培訓(xùn)行動，是一次從觀念到實踐的“自我批判”和“自我發(fā)現(xiàn)”之旅：海爾的決策者們要通過這種“悟道”，找到有競爭力的市場項目，找到最佳的團隊組合，找到速決速勝的動力，最終找到完成市場目標(biāo)的突破口。

    這是一種自上而下的全員創(chuàng)新動員行動。對承擔(dān)著具體項目的海爾副總裁、本部長們（S級SBU）來說，挑戰(zhàn)首先面對著他們。

    為此，S級SBU要確立自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，要圍繞這一戰(zhàn)略目標(biāo)確定一系列有競爭力的項目，要圍繞這些項目結(jié)成無邊界的團隊，要發(fā)動這些團隊將不可能變成可能。

    S級SBU首先要顛覆自己，將單一的管理職能變?yōu)榉��?wù)職能，將單一的管理者轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y源和服務(wù)提供者。從而打破企業(yè)內(nèi)部資源之間的隔閡，讓企業(yè)的內(nèi)部資源能夠圍繞有競爭力的市場目標(biāo)順暢地流通。當(dāng)然，他不再是分配目標(biāo)，而是把目標(biāo)還給員工；他不是安排項目，而是讓自主經(jīng)營體去“競爭”項目。他的工作重心就是要組建無邊界的團隊組織，他要建立一張資源網(wǎng)，從而使項目成功，最終經(jīng)營出一批“老板”和以“老板”為核心的自主經(jīng)營體。

    海爾將這一全面“悟道”進程分為三個階段。

    C階段：建基礎(chǔ)體系，將項目分解到人——讓每個人都有自己的目標(biāo)。

    B階段：提供資源平臺——讓每個人都有市場資源。

    A階段：每一位員工自主經(jīng)營，成為老板——最終實現(xiàn)真正的“人單合一”。

    這個過程，實際上就是“讓領(lǐng)導(dǎo)做小、讓員工做大”的過程，而其結(jié)果則必然是“讓企業(yè)做小、讓顧客做大”。

    作為海爾的副總裁和冰箱產(chǎn)品本部的本部長，梁海山同樣被“拋入”了這樣一個“悟道”的浪潮。在這種從觀念到行動升華的浪潮中，他瞄準(zhǔn)了海爾冰箱的戰(zhàn)略目標(biāo)：爭全球第一品牌。為實現(xiàn)這一目標(biāo)，他“發(fā)現(xiàn)”了支持這一目標(biāo)完成的數(shù)百個項目——包括產(chǎn)品開發(fā)，也包括產(chǎn)品營銷。而他下一步的探索，必然是建立怎樣的團隊，去完成這一系列項目。

    像冰箱本部一樣，在海爾的產(chǎn)品本部和事業(yè)部，都進入一個SBU經(jīng)營體全面探索階段。“生產(chǎn)線經(jīng)營體”、“產(chǎn)品代表經(jīng)營體”、“型號經(jīng)理經(jīng)營體”等等便是這種探索的結(jié)果。

    而海爾“成套開發(fā)、成套生產(chǎn)、成套配送、成套營銷、成套服務(wù)”經(jīng)營理念的提出，也來源于這種“無邊界組織”的創(chuàng)新理念。在這個“無邊界組織”中，不同部門不同產(chǎn)品的所有流程，都可以在一個組織內(nèi)實現(xiàn)。無論是冰箱、洗衣機還是空調(diào)，都可以找到互相協(xié)同的資源。

    而這樣一個“無邊界”組織，是開放化、平面化、全球化海爾未來競爭的關(guān)鍵動力。

    讓5萬員工都在這種“人單合一”的機制下，創(chuàng)新性地實現(xiàn)自己最大的價值，需要一種非常的想像空間。

    用語言去窮盡一個探索中的機制是困難的。在此借用張瑞敏欣賞的林肯一句名言：“如果結(jié)果表示我做對了，那么反對我的話等于沒說過。”