要想改變別人，CEO首先要從自己做起當(dāng)下屬對(duì)自己的領(lǐng)導(dǎo)方式反感時(shí)，CEO該如何尋求突破呢？“西方企業(yè)注重制度，但中國(guó)企業(yè)要完全執(zhí)行剛性的制度還比較難，所以我們可以順應(yīng)傳統(tǒng)文化去發(fā)展。”中軟國(guó)際副總裁林惠春接受《經(jīng)理人》采訪時(shí)說(shuō)，“傳統(tǒng)文化就是‘和’文化，而和諧符合這個(gè)傳統(tǒng)文化。但對(duì)企業(yè)而言，沒有規(guī)矩不成方圓，‘和’要有原則，要把握好這個(gè)度。”

    組織成長(zhǎng)大體分為五個(gè)階段：創(chuàng)業(yè)、集體化（集權(quán)）、規(guī)范化（授權(quán)）、精細(xì)化和合作。金蝶董事長(zhǎng)徐少春認(rèn)為，中國(guó)大多數(shù)企業(yè)還處在第二到第三階段。但無(wú)論企業(yè)處于哪個(gè)階段，適度地構(gòu)建和諧的領(lǐng)導(dǎo)氛圍都是必需的。

    探尋路徑

    在企業(yè)不同發(fā)展階段，構(gòu)建和諧領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的路徑，具有很大的共通性，但相應(yīng)的差異性不容忽視。

    ●創(chuàng)業(yè)階段。領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人英雄主義色彩比較重，團(tuán)隊(duì)中的不同聲音容易被忽略或掩蓋。北大縱橫總裁王璞認(rèn)為，這時(shí)領(lǐng)導(dǎo)者不僅要敢于正視和允許不和諧的聲音存在，而且要采取疏，而不是堵的方式。這樣才能兼顧團(tuán)隊(duì)中不同人的合理化建議。

    ●集體化階段。組織結(jié)構(gòu)功能化、多樣化和復(fù)雜化，CEO與管理團(tuán)隊(duì)之間的綜合差距相對(duì)減小，不同層級(jí)管理者在爭(zhēng)取自主空間，也因此凸現(xiàn)危機(jī)。這時(shí)CEO該怎樣帶好團(tuán)隊(duì)呢？

    首先是提升領(lǐng)導(dǎo)能力（非領(lǐng)導(dǎo)力）。“CEO要意識(shí)到自身的問題，不能把不足當(dāng)優(yōu)點(diǎn)去看待。”《水煮三國(guó)》作者成君憶接受采訪時(shí)說(shuō)。同時(shí)，他給出了6種方法：增強(qiáng)法定性領(lǐng)導(dǎo)地位、利用制度增加控制力、適度獎(jiǎng)賞下屬、變成某方面專家、訓(xùn)練出口才和去除私心。

    其次培養(yǎng)“四商”。林惠春認(rèn)為，智商、情商、學(xué)商和逆境商對(duì)CEO必不可少。很多令下屬反感的領(lǐng)導(dǎo)方式，都是源于CEO情商不高。

    ●授權(quán)階段。組織結(jié)構(gòu)分散化、運(yùn)營(yíng)和利益中心本位化，組織陷入控制危機(jī)，即授權(quán)過(guò)多導(dǎo)致本位主義，控制過(guò)多又出現(xiàn)不協(xié)作現(xiàn)象。此階段的矛盾該如何破解呢？

    1.把管理做到位。林惠春認(rèn)為，要讓?shí)徫�、流程、�?biāo)準(zhǔn)和考核這四環(huán)節(jié)緊密配合，并使下屬對(duì)公司理念、文化和愿景達(dá)成統(tǒng)一認(rèn)識(shí)。兼及股東、員工和客戶利益以及社會(huì)責(zé)任，使四方利益得到平衡與和諧。

    2.授權(quán)有度。CEO要學(xué)會(huì)放權(quán)，且授權(quán)有度、分工明確，舒緩團(tuán)隊(duì)中的矛盾關(guān)系。這個(gè)過(guò)程中，關(guān)鍵要平衡好利益階層和責(zé)權(quán)利問題。CEO要敢于取消自己的硬權(quán)力，強(qiáng)化思想對(duì)團(tuán)隊(duì)的滲透和引領(lǐng)作用。如ABB公司實(shí)行絕對(duì)放權(quán)，把公司分為5000個(gè)利潤(rùn)中心和1300個(gè)法律實(shí)體，并減少管理層級(jí)，以改善溝通和信息回饋過(guò)程，增強(qiáng)了公司活力。

    ●協(xié)調(diào)階段。企業(yè)管理體系和管理流程得以建立和規(guī)范，但層次過(guò)多，導(dǎo)致決策失靈，市場(chǎng)應(yīng)變力減弱。官僚危機(jī)四伏。CEO又該怎么辦？

    1.重新整合組織。重組分權(quán)單位，重新授權(quán)。徐少春建議：可以通過(guò)股票期權(quán)等激勵(lì)方式，來(lái)增強(qiáng)下屬與企業(yè)同舟共濟(jì)的責(zé)任感。

    2.從自身找問題。牛根生說(shuō)：“改變別人難上難，調(diào)整自己最簡(jiǎn)單。”林惠春則認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)不下地獄，誰(shuí)下地獄？CEO要能換位思考，真誠(chéng)地關(guān)心下屬，以化解隱藏在他們心底的積怨和矛盾。

    ●合作階段。企業(yè)已形成龐大的、跨功能區(qū)的組織體系。內(nèi)部成長(zhǎng)危機(jī)凸現(xiàn)。對(duì)此問題，徐少春認(rèn)為，組織可以采用扁平化和矩陣式管理，CEO采用參與式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，運(yùn)用小公司思維，與下屬充分協(xié)商，共同制定目標(biāo)，對(duì)執(zhí)行過(guò)程不過(guò)多干預(yù)，以恢復(fù)群體創(chuàng)新意識(shí)和激情。