顧客份額=消費本品牌的數(shù)量/消費所有品牌數(shù)量之總和。即使無法準(zhǔn)確統(tǒng)計競爭品牌的消費量，透過對本品牌的深入分析也可以計算出顧客份額。即抽樣了解購買本品牌消費者的年齡、性別、收入、教育程度、職業(yè)、家庭狀況、購買頻次、單次購買數(shù)量等，進(jìn)行多因素相關(guān)分析，進(jìn)一步研究重度、中度、輕度消費群的特點及其購買動機、購買習(xí)慣、品牌態(tài)度等，就可以對本品牌的品牌粘性（重度消費者占全部品牌消費者的比例）進(jìn)行判斷，發(fā)現(xiàn)在銷量增長背后的消費者真實狀態(tài)（即通常所說的消費者使用與態(tài)度U&A跟蹤調(diào)查）。

    銷量（銷售額）與促銷：銷售額通常是透過線下促銷如通路搭贈、分銷商壓貨、消費者購買獎勵（買一贈一之類的消費賄賂）來實現(xiàn)的，可以用金額表示，它可以分解到渠道網(wǎng)點中去，測量各網(wǎng)點的銷售力，也是衡量業(yè)績與市場份額的單位；但另一方面，又必須將銷售額還原為最小銷售單位（通常稱為SKU），一個SKU的購買表示一次消費形態(tài)的完成；一次性購買或消費多少SKU產(chǎn)品、以及多長時間間隔會產(chǎn)生第二次購買（或單位時間里發(fā)生幾次購買行為），這些背后的購買頻次及消費深度（單次購買或消費的SKU數(shù)量、方式）就是透過銷量看到的消費群：規(guī)模、特點、習(xí)慣、態(tài)度等，而這些則需要通過線上促銷形式去達(dá)成：如展示、生動化、POP、廣告、表演、聚會、抽獎等。

    市場份額：每一個顧客份額的增長都是渠道份額的增長，因此來自顧客份額增長的市場份額是安全健康的；但并非每一個渠道份額的增長都會帶來顧客份額，尤其是對于新上市的產(chǎn)品，很多產(chǎn)品在第一輪鋪貨之后就是漫長的渠道困擾：滯銷—即期—退貨—變質(zhì)—抱怨—憎恨—死亡。因此，當(dāng)銷量來自于渠道網(wǎng)點數(shù)量的增加，而不是網(wǎng)點重復(fù)定單的時候，就是品牌渠道危機的信號。

    由此可以看出，建立在渠道份額與顧客份額互相反饋之上的市場份額，可以有效鞏固銷量，并提高促銷投入的有效性，高市場份額帶來的是低促銷成本與有利阻擊進(jìn)攻的市場地位。

    渠道信息就是指上述每個環(huán)節(jié)中通過渠道銷售數(shù)據(jù)及第三方市場調(diào)查（如定期性零售店調(diào)查Store check與使用與態(tài)度U&A調(diào)查）獲得的信息，只有掌握了這些信息，品牌的持續(xù)生存與成長才是有保證的，也是越過銷售看市場，站在營銷看銷售，反之，品牌的成功及持續(xù)性就存在極大的偶然性。

    三、深度營銷的戰(zhàn)略導(dǎo)向問題

    現(xiàn)在我們來探討核心的問題：深度營銷如何成為必要的？

    其實當(dāng)我們在前面總結(jié)深度營銷的本質(zhì)之一“增加渠道銷售人員”時，已經(jīng)等于說深度營銷與“人海戰(zhàn)術(shù)”是可以劃上等號的，很多企業(yè)在此躊佇猶豫。因強先開展人海戰(zhàn)術(shù)搶奪銷售網(wǎng)點而成功的企業(yè)，如家電里的TCL、手機里的波導(dǎo)、日化里的絲寶、食品里的康師傅、飲料里的兩樂，如果產(chǎn)品銷售增長及產(chǎn)品毛利稍微發(fā)生變化（TCL、波導(dǎo)），立即出現(xiàn)銷售隊伍的減肥運動而令市場大嘩，樂華彩電的瘦身甚至令銷售斷流、品牌消亡！

    在20年中國渠道運作模式上，具有標(biāo)桿意義的是寶潔與兩樂代表的深度營銷，其他的模式也只是在名詞或細(xì)節(jié)上有所變化。三大品牌的共同特征是對每一個渠道終端的深度控制，以及與此控制相聯(lián)系的一系列環(huán)節(jié)：渠道定義、線路拜訪、拜訪八步驟、表格化管理、網(wǎng)絡(luò)化的實時數(shù)據(jù)采集與定單生成控制。在具體運作上寶潔采取的是三流（資金、貨物、信息）整合的一體化電子商務(wù)手段（大戶深度協(xié)銷體制），百事可樂采取的是直接到終端的線路車銷（直供體制），可口可樂采取的是直營+“101模式”（預(yù)售加小戶分銷體制）。三大品牌的標(biāo)桿性分銷體制對于本土品牌的渠道思維影響深遠(yuǎn)。

    本人在此以親歷的兩個案例來總結(jié)深度營銷在操作上需要注意的問題：戰(zhàn)略導(dǎo)向決定最后的成敗。

    案例一：98年，在全國啤酒乃至大多數(shù)快消品行業(yè)還在研究經(jīng)銷商管理、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)與新產(chǎn)品大戰(zhàn)的時候，在粵東小城J市，一場渠道變革即將開始。起因是廠家對原產(chǎn)品突然漲價，遭到幾乎所有經(jīng)銷商的反對與抵制，一個月沒有一件出貨！銷售人員也束手無策、怨聲載道！在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人“江山要靠自己打”的信念支持下，借鑒百事的車銷模式，公司投入30多臺廂式貨車，業(yè)務(wù)人員80余人，促銷小姐70人，對3000萬人口的粵東進(jìn)行全面直營與渠道深耕。

    98年的渠道創(chuàng)新加上模仿百事“愛拼才會贏”的開蓋有獎，推拉結(jié)合，銷量迅速獲得回升。以人口不到200萬的J市為例，全面直營的結(jié)果是：僅中間批發(fā)及批零客戶（二批、三批）即掌控（開客戶卡管理）達(dá)280家，直接供貨酒店達(dá)160家，派駐促銷小姐的夜店（酒吧、D廳、茶座）及酒樓達(dá)每天60家/次，真正實現(xiàn)了全渠道、全終端的完全覆蓋，銷量占J市啤酒銷售份額的45%，其余份額由珠江、金威、青島瓜分，實現(xiàn)了弱勢品牌（無品牌、產(chǎn)品、價格等優(yōu)勢）在局部市場占有率的第一。