信息時(shí)代影響和促進(jìn)了我國it產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，一批實(shí)力較強(qiáng)的綜合性it企業(yè)涌現(xiàn)。這些企業(yè)依靠技術(shù)優(yōu)勢，抓住市場機(jī)遇，許多以科研院所、高校機(jī)構(gòu)為核心的it企業(yè)開始迅猛發(fā)展并顯示出強(qiáng)大的生命力。此時(shí)企業(yè)薪酬管理制度的不完善很可能成為it企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大的瓶頸，造成士氣低落、人員流動(dòng)率高的局面。it企業(yè)針對自己薪酬管理的新問題，必須采取相應(yīng)措施。
一、it企業(yè)薪酬管理中的新問題
1、老板拍板決定薪酬多少的薪酬決定模式不利于企業(yè)流程化管理。
許多it企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期規(guī)模小，人員數(shù)量不多，老板根據(jù)對市場行情的大致估計(jì)來“拍腦袋”決定員工薪資水平，是勞資雙方一種“你情我愿”的行為，因而往往帶有較大的盲目性。這樣雖然成本低廉，簡捷易行，但隨著企業(yè)逐步走上正軌后必然日見其拙，迫切需要。
2、隨著企業(yè)職位種類的增加，員工之間薪酬等級、薪幅間距沒有合理差別，收入分配缺乏公平性和層次性。
it企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大必定會(huì)增加新的職能和相應(yīng)的職位，但許多企業(yè)各職位的報(bào)酬沒有根據(jù)該職位的職位評估來確定和調(diào)整，高級管理人員和優(yōu)秀研發(fā)人員拿高報(bào)酬不能讓其他員工感到拿得有理有據(jù)，拿低報(bào)酬又不能留住人才。員工之間薪酬級別和間距沒有科學(xué)合理的依據(jù)。
3、薪資水平過高或過低，缺乏市場競爭力。
據(jù)調(diào)查it人才流動(dòng)率較高，吸引他們“跳槽”的因素依次是薪酬、工作前途和工作滿足感等。許多it專才認(rèn)為個(gè)人在行業(yè)中會(huì)有更多發(fā)展機(jī)會(huì)，其中it行業(yè)中高層管理人員和從事銷售、市場推廣的人才流動(dòng)更為頻繁，他們擁有綜合的經(jīng)驗(yàn)，對市場觸覺又敏感，如覺得薪資不合理或負(fù)責(zé)的產(chǎn)品市場不太好時(shí)，便會(huì)嘗試新的機(jī)會(huì)。另一方面，薪資水平過高又會(huì)增加人工成本，使企業(yè)在產(chǎn)品市場競爭中失去競爭力。
4、薪資的調(diào)整與公司整體發(fā)展的關(guān)聯(lián)性不大。
薪資明顯對員工工作行為和努力程度相關(guān)聯(lián)，具有導(dǎo)向性。it企業(yè)發(fā)展到一定階段就會(huì)做新的戰(zhàn)略調(diào)整，例如當(dāng)企業(yè)要主打某種產(chǎn)品或要支持某種產(chǎn)品的研發(fā)，對于相關(guān)工作人員未在銷售傭金上或研發(fā)獎(jiǎng)金上給予一定的調(diào)整或暗補(bǔ)。
5、薪資方案單一。
薪資方案主要考慮貨幣因素，但it企業(yè)員工相對來說工資水平較高，單一的薪資已不足以對員工起到有效的激勵(lì)作用。
二、問題之解決方案
1. 選擇適當(dāng)?shù)男劫Y決定方式。
常見的薪資決定方式有企業(yè)薪資支付制度、工資集體協(xié)商、聘請專家咨詢、雇傭雙方個(gè)別洽談等。工資集體協(xié)商在國外是常用薪資決定方式。我國勞動(dòng)和社會(huì)保障部也已頒布《工資集體協(xié)商試行辦法》，規(guī)定工資集體協(xié)商一般包括工資協(xié)議的期限，工資分配制度、標(biāo)準(zhǔn)和分配形式，職工年度平均工資水平及其調(diào)整幅度，獎(jiǎng)金、津貼、補(bǔ)貼等分配辦法，工資支付辦法，變更、解除工資協(xié)議的程序，工資協(xié)議的終止條件，以及工資協(xié)議的違約責(zé)任等。但是在國外，工資集體協(xié)商可能使勞資關(guān)系進(jìn)一步緊張，甚至限制資方用工積極性，在我這一方法更應(yīng)慎用。聘請咨詢專家參與設(shè)計(jì)薪酬模式一般能較好地理解市場動(dòng)態(tài)，對企業(yè)穩(wěn)定人心的作用也很大。隨著IT企業(yè)員工人數(shù)增多，咨詢?nèi)司杀据^低，可以采取這種方式。另外，企業(yè)在總體原則初定的情況下，對特定職位的員工（常常是關(guān)鍵人物，如資深研發(fā)人員）或某一特定時(shí)間的特殊情況可以采取個(gè)別協(xié)商方式，這種方式適應(yīng)環(huán)境變化，但只可作為企業(yè)薪資決定的補(bǔ)充方式。成長中的IT企業(yè)應(yīng)逐漸建立規(guī)范的薪酬支付制度，并輔以其他方式。
2. 進(jìn)行職位分析和職位評價(jià)。
為保證企業(yè)內(nèi)部薪酬分配的內(nèi)部公平性，每個(gè)職位的報(bào)酬首先應(yīng)該進(jìn)行職位分析，根據(jù)各職位的職位評估來確定，然后根據(jù)公司的具體情況做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。職位分析需要公司管理層結(jié)合公司經(jīng)營目標(biāo)，在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上，明確部門職能和職位關(guān)系，然后由人力資源部與各部門主管合作編寫職位說明書。職位評價(jià)在職位描述的基礎(chǔ)上，對職位本身所具有的特性（比如職位對企業(yè)的影響、職責(zé)范圍、任職條件、環(huán)境條件等）進(jìn)行評價(jià)，以確定職位相對價(jià)值。常見的職位評價(jià)方法有崗位參照法、排序法和因素比較法等。國際化的職位評估體系（如CRG系統(tǒng)）大都采用因素比較法，從三大要素、若干個(gè)子因素方面對職位價(jià)值進(jìn)行量化評估，當(dāng)然不同的咨詢公司對評價(jià)要素有不同的定義和相應(yīng)分值。通過職位評估可以比較企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職位的相對重要性，得出職位等級序列，從而為進(jìn)行薪酬調(diào)查和薪酬設(shè)計(jì)建立統(tǒng)一的職位評估標(biāo)準(zhǔn)，確保工資的公平性。隨著IT企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大和經(jīng)濟(jì)實(shí)力增強(qiáng)，應(yīng)盡量選用知名咨詢公司的評價(jià)體系。不管選擇何種方式，在實(shí)施職位評估過程中，都要建立一個(gè)職位評估委員會(huì)，目的是全面了解職位內(nèi)容、審核職位評估方案、實(shí)施評估，并負(fù)責(zé)向員工解釋。委員會(huì)的成員代表各個(gè)職能領(lǐng)域，包括公司的主要管理層人員、人力資源專業(yè)人士、外聘顧問等，以保證評估的客觀公正性。常見的IT企業(yè)職位族有編輯與文案類、媒體與公關(guān)類、商務(wù)發(fā)展類、工程師（計(jì)算機(jī)及信息工程）類等。
北京外企太和企業(yè)管理顧問有限公司借鑒權(quán)威評估工具、基于顧問多年職位評估經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合成熟的科學(xué)分析技術(shù)與最新人才評估研究成果，開發(fā)出一套基于因素評分法的職位評估量表。此工具采用通行的因素評估法從知識(shí)水平、研究與分析、經(jīng)驗(yàn)要求、管理復(fù)雜度、決策影響度等九個(gè)因素對職位進(jìn)行評估、分級。
