對于主管來說，必定有業(yè)績的壓力，面對外界的競爭，總是想著各種應對策略，思考要如何改變才能出奇制勝。但是，無論你如何努力想要做出改變，卻在與員工溝通時四處碰壁。心里越急，越不能諒解為何員工就是不愿意改變。

    員工真不愿意改變嗎？要讓員工接受改變，真的非常困難嗎？在沒明白背后的原因之前，就武斷認定員工不愿意改變或不求進步，是非常不公平的。

    擺脫成見

    提示：抗拒改變是自然反應，也是必經(jīng)的過程。

    根據(jù)美國普里契特管理顧問公司的統(tǒng)計顯示，通常只有20%的員工一開始就會全力支持改變，50%的員工持中立態(tài)度，另外30%的人對于改變非�？咕�。

    事實上，抗拒改變是自然反應，也是必然的過程。不是每一個人都能立即全心全意地接受改變，員工需要時間調(diào)整，更需要主管的溝通與協(xié)助。

    做業(yè)務的都知道，顧客有反對意見時，不應該認為顧客是錯的，而一直強力推銷自己的想法，應該了解反對意見背后的原因。倘若不能解決顧客的問題，即便產(chǎn)品再好也無法繼續(xù)銷售。

    化解員工的抗拒心理

    提示：主管不應將員工的抗拒視為阻礙。

    面對員工的抗拒，主管不應該不斷地向員工強調(diào)改變的必要性，而是要正視員工的反應，去了解背后的原因，化解員工的抗拒心理。

    “主管不應將員工的抗拒視為阻礙，而應該當成機會。”哈佛商學院教授達德。吉克說。

    員工抗拒，表明你有些地方可能沒有做好，例如沒有說清楚，讓員工產(chǎn)生疑慮，或是沒有提供足夠的協(xié)助，讓員工不知該如何是好。

    界定彼此的權(quán)利義務

    提示：員工不是反對改變，而是在意對他個人造成的影響。

    員工不是不愿意改變，而是更在乎他自己會受到什么樣的影響。正如瑞士洛桑管理學院教授保羅。史翠貝爾說的，組織與個人之間本就存在有既定的“個人契約”來界定彼此的權(quán)利義務。但改變有可能破壞了原先的承諾。也許只是稍微調(diào)整員工的工作內(nèi)容，但對于員工來說，他勢必會想到自己的權(quán)益是否受到了影響。他是否比過去要多做許多卻沒有得到相應的報酬，或是他必須承擔更多的責任，但是權(quán)限并沒有相對增加。

    員工為何不愿意改變

    提示：主管只是看到了問題，覺得有改變的必要，卻沒想該如何做。

    到底是什么原因讓員工面對改變時心生抗拒？根據(jù)《為何你不接受我的想法》一書的作者瑞克。莫瑞爾的研究，員工的抗拒心理可以分成4個不同的層次。

    層次一，信息不明確。對于新決策，員工往往只是被告知決策的結(jié)果，卻不知道決策的過程。他們不知道為何改變，更不知道這樣的改變到底有什么好處。

    層次二，情況不了解。員工對于該如何改變完全不了解。許多時候，主管只是看到了問題，覺得有改變的必要，卻沒有想到該如何做。當然，你可以和員工充分溝通后，再決定確切的做法。但是，如果你心中沒有明確的想法，又如何與下屬討論？

    層次三，心態(tài)不安。“對于許多人來說，面對改變最常見的負面情緒反應就是失去掌控的不安。”達德。吉克說。有時候改變意味著員工必須放棄已經(jīng)熟悉的一切，接受不熟悉的新領(lǐng)域，那是他無法確實掌控的，心里難免有些不安或是焦慮。

    你讓員工轉(zhuǎn)調(diào)職務或是部門時，也許是希望他能得到全面的歷練。但對員工來說，必須重新學起，而且也不知道自己未來會做得如何。身為主管，如果沒有考量到員工心里的擔憂，很可能讓自己的美意成了員工眼中不合理的要求。

    層次四，心理不信任。因為過去太多不好的經(jīng)驗，讓員工不相信改變會帶來任何好的結(jié)果；或是覺得改變只是為了組織的利益，對于員工沒有任何好處。當你明白了員工不信任的理由，其實也是提醒自己，在過程中應避免發(fā)生類似的情形。