深度營(yíng)銷要求企業(yè)摸透市場(chǎng)、掌握終端、重視人才、調(diào)整渠道結(jié)構(gòu)……這個(gè)傳統(tǒng)的營(yíng)銷玩法，能讓大多數(shù)追隨者在領(lǐng)導(dǎo)者無(wú)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的市場(chǎng)，以壓制和突襲的方法獲得勝利。
　　在智能手機(jī)市場(chǎng)上，OPPO和vivo（以下簡(jiǎn)稱為“OV”），總能在激烈競(jìng)爭(zhēng)中穩(wěn)步發(fā)展。
　　據(jù)IDC統(tǒng)計(jì)，OPPO 2017年全球出貨量達(dá)1.118億部，同比增長(zhǎng)12%，斬獲7.6%市場(chǎng)份額，穩(wěn)居全球第四。而Counterpoint數(shù)據(jù)顯示，vivo在2017年出貨量同比提升36%，躋身全球前五，排在小米之前。
　　能在一個(gè)寡頭競(jìng)爭(zhēng)的領(lǐng)域脫穎而出,OV所采用的營(yíng)銷模式作用顯著。市場(chǎng)上典型的玩法，是互聯(lián)網(wǎng)模式和社交網(wǎng)絡(luò)模式，如某些軟件多次以開(kāi)放方式實(shí)現(xiàn)迭代；構(gòu)建社群，和具有專業(yè)能力的粉絲進(jìn)行互動(dòng)；通過(guò)網(wǎng)絡(luò)直銷等。小米手機(jī)能在短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)品牌躍升，就基于此。
　　而OV的營(yíng)銷模式屬于深度營(yíng)銷,這是一個(gè)主要面向三四級(jí)市場(chǎng)、系統(tǒng)且整體性的營(yíng)銷策略組合。在人口紅利消失，新經(jīng)濟(jì)時(shí)代到來(lái)的今天，深度營(yíng)銷這種傳統(tǒng)的套路，開(kāi)始逐漸重回企業(yè)的關(guān)注范圍。如何與OV一樣，在不同的市場(chǎng)上進(jìn)行深度營(yíng)銷？這將是每一個(gè)進(jìn)入新市場(chǎng)的企業(yè)所需要思考的。

　　摸透市場(chǎng)維度
　　想在新進(jìn)入的市場(chǎng)中進(jìn)行深度營(yíng)銷，首先要摸清市場(chǎng)的層級(jí)維度。
　　中國(guó)消費(fèi)品市場(chǎng)最主要的特點(diǎn)，是多層次、立體化。從北上廣深等一線城市、省會(huì)城市、地級(jí)城市,到縣城、鄉(xiāng)鎮(zhèn)以及村莊,不同市場(chǎng)層次之間的差異較大。
　　顧客差異尤為顯著。同樣的產(chǎn)品,在各個(gè)層次市場(chǎng)的顧客特征不同。大城市的顧客知識(shí)豐富,和供給方及品牌的信息不對(duì)稱較少,自主性較強(qiáng)；而越到下面層級(jí)的市場(chǎng),消費(fèi)者自主決策的能力就越弱，越容易受廣告信息及渠道商的影響。
　　這涉及信息從大城市向縣城、鄉(xiāng)村的傳遞,也涉及消費(fèi)者一些特殊的訴求。比如,越是低層級(jí)的市場(chǎng),消費(fèi)者對(duì)于渠道商的服務(wù)就越依賴。以手機(jī)為例,如果出現(xiàn)了故障,他們只能去找渠道商：消費(fèi)者的信念是誰(shuí)賣的找誰(shuí)；不像大城市有很多服務(wù)商可以選擇。與此相關(guān)聯(lián)的是,大城市消費(fèi)者在品牌選擇上傾向于大品牌；而次級(jí)市場(chǎng)顧客的品牌選擇更加隨意,傾向性更不明顯。
　　從零售渠道角度看,越到次級(jí)市場(chǎng),渠道的分散度就越高，其中傳統(tǒng)業(yè)態(tài)的比重越大。大城市里的零售寡頭向次級(jí)市場(chǎng)的延伸、滲透,因管理能力、資源、地緣等因素的限制,不是沒(méi)有限度和邊界的。電子商務(wù)近年來(lái)在農(nóng)村市場(chǎng)雖有長(zhǎng)足進(jìn)展,但仍不是主要的流通形態(tài)，比如，家電等品類在電商渠道的比重不及30%。
　　還是以手機(jī)為例。在北上廣深很少見(jiàn)到的傳統(tǒng)業(yè)態(tài),如獨(dú)立手機(jī)賣場(chǎng)或者小型連鎖手機(jī)賣場(chǎng),在一些不太發(fā)達(dá)的地級(jí)城市和縣城,仍是渠道體系中的主力。雖然，這些市場(chǎng)已經(jīng)過(guò)了多年的行業(yè)整合。
　　次級(jí)市場(chǎng)還有一個(gè)特點(diǎn):傳播效率比一二級(jí)市場(chǎng)要高。運(yùn)作一個(gè)品牌,如果在北京、上海投入廣告,通常需要大量資金。城市太大,媒體高度分散：像北京的公共交通線路那么多,做一兩條線的公交車身廣告,不能引起廣泛注意。
　　而縣城以及一些比較小的地級(jí)市，街道不多，人流集中于少數(shù)的廣場(chǎng)和商業(yè)中心。只要在傳播上抓住這些制高點(diǎn)和關(guān)鍵資源，就可以較快營(yíng)造出一種密集、立體的信息環(huán)境。在促銷方面,這些市場(chǎng)也更方便，在賣場(chǎng)門口搞一個(gè)充氣拱門,做一些活動(dòng),敲鑼打鼓,放放音樂(lè)……這是北上廣深做不了的。
摸清市場(chǎng)層級(jí)，深度營(yíng)銷就要落地。如何打贏這場(chǎng)營(yíng)銷大戰(zhàn)？關(guān)鍵在于掌握終端。

　　▲從零售渠道角度看,越到次級(jí)市場(chǎng),渠道的分散度就越高，其中傳統(tǒng)業(yè)態(tài)的比重越大。

　　掌控終端渠道
　　上游制造企業(yè)將管理的觸角延伸至渠道的末端,在零售層面和消費(fèi)者對(duì)接,是營(yíng)銷具有深度的主要標(biāo)志。
　　如何掌控零售終端？
　　第一,精細(xì)化終端布局。通過(guò)掃街整理出全面的零售網(wǎng)點(diǎn)信息；確定零售商以及終端組合方案——分層次,分重點(diǎn),考慮各零售商的戰(zhàn)略定位；對(duì)零售商及終端進(jìn)行分類管理(重點(diǎn)、次重點(diǎn)和非重點(diǎn))；關(guān)注零售業(yè)態(tài)及趨勢(shì),平衡不同業(yè)態(tài)之間的關(guān)系；合理確定零售商寬度,避免掉入陷阱；保持零售終端結(jié)構(gòu)的合理性和協(xié)同性,將零售商及零售終端組合與區(qū)域市場(chǎng)營(yíng)銷攻、防結(jié)合起來(lái)考量等。
　�。�零售商寬度：即鋪貨率，確定時(shí)要考慮零售業(yè)格局、價(jià)格穩(wěn)定性、零售商邊際毛利率及滿足度、自身的任務(wù)和支持等。）
　　第二,終端建設(shè)，包括硬件建設(shè)和軟件建設(shè)。硬件建設(shè)的目的在于搶占零售終端的宣傳資源和媒體資源。這要求對(duì)店頭、店招、柜臺(tái)、燈箱、海報(bào)所有細(xì)節(jié)都有精細(xì)化處理。
　　軟件建設(shè)即促銷員隊(duì)伍建設(shè)。上游制造企業(yè)通常會(huì)選派大量強(qiáng)勁有力的促銷員進(jìn)入終端,像衛(wèi)士一樣守住渠道的最后一個(gè)閘口。
（最后一個(gè)閘口：守住這個(gè)閘口,也就意味著別的品牌的水流被堵住了,這就是零售壁壘策略。）
　　目前,OV在終端攔截、現(xiàn)場(chǎng)顧客溝通等方面下足工夫。在同一個(gè)賣場(chǎng)里,其他品牌沒(méi)有采取類似的做法,或者做的力度、強(qiáng)度較弱,份額就會(huì)一點(diǎn)一點(diǎn)被蠶食掉。
　　第三,終端激活和攔截,即終端活性化。始終保持終端的灼熱溫度,天天有推廣促銷活動(dòng)，3天一小搞,7天一大搞……賣場(chǎng)就像一個(gè)舞臺(tái),經(jīng)常上演不同主題的節(jié)目,吸引消費(fèi)者參加,增加賣場(chǎng)的新鮮度。而對(duì)于已被吸引來(lái)的顧客,要通過(guò)有沖擊力的話術(shù)引發(fā)他們購(gòu)買。
　　第四,終端激勵(lì)。深度營(yíng)銷是基于渠道推力，而非品牌拉力的營(yíng)銷模式,零售商的銷售意愿和動(dòng)力是其成功的關(guān)鍵因素。因此,必須安排和保護(hù)零售商的利潤(rùn)空間。
　　一方面,基于動(dòng)態(tài)銷售數(shù)據(jù),設(shè)計(jì)獎(jiǎng)勵(lì)政策,例如按品種獎(jiǎng)勵(lì)、按時(shí)段獎(jiǎng)勵(lì)、按任務(wù)階梯獎(jiǎng)勵(lì)等；另一方面,使零售商的毛利空間具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并切實(shí)維護(hù)價(jià)格體系和市場(chǎng)秩序，嚴(yán)防并消除竄貨。
　　需要特別指出的是,面向零售商的供貨渠道必須單一,不能形成多頭供貨的局面。否則,水位高低不同的出水口競(jìng)相奔涌,會(huì)使零售價(jià)格不得穩(wěn)定,很容易把零售體系沖垮。這樣一個(gè)簡(jiǎn)單的道理,很多品牌似乎都不明白和認(rèn)同。其實(shí)都是短期銷售目標(biāo)壓力下的利令智昏所致。
　　第五,快速動(dòng)銷。深度營(yíng)銷的運(yùn)行方式是顧客拉動(dòng)式,即零售體系根據(jù)顧客需求短周期向上游訂貨或補(bǔ)貨。其特點(diǎn)是銷售周轉(zhuǎn)快、零售庫(kù)存少、銷售效率高。這與傳統(tǒng)的向零售商灌水、壓貨形成了鮮明的對(duì)比�？焖賱�(dòng)銷對(duì)于上游制造商和零售商的計(jì)劃管理、信息管理、物流管理都提出了較高的要求。這是深度營(yíng)銷推行的一個(gè)難點(diǎn)；換個(gè)角度看,它也是超越競(jìng)爭(zhēng)品牌流通價(jià)值鏈的門檻。
　　第六,零售商賦能。三四五級(jí)市場(chǎng)上的零售商規(guī)模大小不等,素質(zhì)參差不齊。對(duì)上游制造商來(lái)說(shuō),一方面需要選擇優(yōu)秀的零售合作伙伴,另一方面需要持續(xù)不斷地對(duì)零售商進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn),并向零售商輸出管理乃至直接輸送管理人才。
　　第七,店外主動(dòng)營(yíng)銷。突破零售終端地理位置和空間的限制,以零售終端為根據(jù)地,走到小區(qū),到廣場(chǎng)……到消費(fèi)者所在的多個(gè)場(chǎng)景里去。通過(guò)店外營(yíng)銷事件和活動(dòng),以主動(dòng)營(yíng)銷的姿態(tài)挖掘潛在顧客,使其潛在需求變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)需求。
　　但深度營(yíng)銷絕非易事，它需要嚴(yán)格、細(xì)致的市場(chǎng)管理，還需要銷售人員眾多的密集型市場(chǎng)運(yùn)作。兩者相互關(guān)聯(lián),且后者是前者的必要條件。

　　重視人才培養(yǎng)
　　從事深度營(yíng)銷的業(yè)務(wù)人員、團(tuán)隊(duì)尤其是管理人員,較高的專業(yè)能力并非全部。他們還要像農(nóng)民那樣,認(rèn)真、務(wù)實(shí)、有長(zhǎng)周期耕種的理念、不急功近利。
　　深度營(yíng)銷最終的競(jìng)爭(zhēng)力在于，銷售團(tuán)隊(duì)的建設(shè)和管理,價(jià)值觀型團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的培養(yǎng)和使用。這也是這個(gè)模式不容易被他人學(xué)習(xí)和模仿的地方。
　　利益上要廣泛共享,文化上要有高度的一致性,素質(zhì)上也有較高的要求等，這樣的團(tuán)隊(duì)構(gòu)建、管理起來(lái)也很困難。像OV這樣的創(chuàng)新型企業(yè),員工持股的范圍較為廣泛,銷售人員收入水平較高；更重要的是,選用優(yōu)秀大學(xué)生,將他們培養(yǎng)成營(yíng)銷尖兵。
　　那么，難道深度營(yíng)銷的責(zé)任主要壓在一線人員的身上？當(dāng)然不是。實(shí)際上,企業(yè)運(yùn)作深度營(yíng)銷,要有準(zhǔn)備階段,實(shí)施起來(lái)需要協(xié)調(diào)管理的環(huán)節(jié)很多,總部的策略制定、計(jì)劃調(diào)控、檢查監(jiān)督、支持服務(wù)等都很重要的。
　　需要指出的是,深度營(yíng)銷雖然業(yè)務(wù)人員密集,但它是一種區(qū)域性壓強(qiáng)攻擊戰(zhàn)法,能有效管控市場(chǎng)價(jià)格、保護(hù)產(chǎn)品附加值,為企業(yè)帶來(lái)利潤(rùn)和份額的同步增長(zhǎng)。從某種意義上說(shuō),深度營(yíng)銷的人員投入不是費(fèi)用消耗而是資本積累,它能增加企業(yè)的品牌權(quán)益和營(yíng)銷模式權(quán)益。
　　反觀一些未實(shí)施深度營(yíng)銷的品牌和企業(yè),表面上看銷售費(fèi)用較低,實(shí)際上由于對(duì)零售層面缺乏管理,產(chǎn)品價(jià)格得不到保護(hù),產(chǎn)品附加值流失嚴(yán)重。這種粗放的、陷于價(jià)格戰(zhàn)而無(wú)法自拔的模式是不可持續(xù)的。
　　龐大的人力組織，離不開(kāi)上游對(duì)零售商的輔導(dǎo)、支持和服務(wù)。這個(gè)上游，要么是上游制造商自建的區(qū)域銷售組織和團(tuán)隊(duì),要么是與上游制造商合作的區(qū)域經(jīng)銷/代理商。兩者組織形態(tài)的差異，或?qū)⒂绊懻麄�(gè)深度營(yíng)銷的效果。
　　▲深度營(yíng)銷最終的競(jìng)爭(zhēng)力在于，銷售團(tuán)隊(duì)的建設(shè)和管理,價(jià)值觀型團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的培養(yǎng)和使用。

　　警惕盲目扁平
　　深度營(yíng)銷發(fā)軔、興起階段,由于區(qū)域經(jīng)銷/代理商達(dá)不到上游制造商的要求，許多企業(yè)和品牌會(huì)自建區(qū)域銷售機(jī)構(gòu),例如TCL、海爾等。隨著區(qū)域經(jīng)銷/代理商的成長(zhǎng),目前大多數(shù)上游制造商采取與區(qū)域經(jīng)銷/代理商合作的模式。這樣既能充分利用社會(huì)資源,又能解決人員較多、管理復(fù)雜的難題,防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。
（區(qū)域經(jīng)銷/代理商達(dá)不到上游制造商的要求：它們要么是未改制、缺乏活力的國(guó)有企業(yè)或集體企業(yè),要么是規(guī)模較小、素質(zhì)較低的小型流通企業(yè)及個(gè)體戶。）
　　因此,根據(jù)市場(chǎng)現(xiàn)狀,不能盲目地說(shuō)要扁平化、要去中介……這些都是教條主義。中國(guó)市場(chǎng)那么大,縣、鄉(xiāng)鎮(zhèn)、村莊那么多,零售終端數(shù)量龐大,怎么去中介化?為了做深做細(xì),把區(qū)域經(jīng)銷/代理商輻射、覆蓋的區(qū)域范圍劃小一些,倒是有必要的。但也不是越小越好。區(qū)域經(jīng)銷/代理商如果沒(méi)有發(fā)展空間和一定的經(jīng)營(yíng)體量,就沒(méi)有能力和資源配合制造商精耕細(xì)作。
　　上游制造商與區(qū)域經(jīng)銷/代理商的合作模式的好處在于，市場(chǎng)化交易、一體化管理。
　　首先，只有市場(chǎng)化交易,才能確定各自的責(zé)任邊界，形成理性的交易行為。比如,制造商想無(wú)限制壓貨,作為獨(dú)立經(jīng)營(yíng)主體的經(jīng)銷/代理商就會(huì)因自身的利益而頂住。這樣就不會(huì)像廠家自己辦的區(qū)域銷售公司那樣,庫(kù)存成為不可承受之重。
　　其次，所謂一體化管理,是指制造商和區(qū)域經(jīng)銷/代理商在文化、組織、流程、信息、運(yùn)作模式上一體化；彼此之間在產(chǎn)權(quán)上可以雙向參股,構(gòu)建長(zhǎng)期利益一體化機(jī)制。
　　兩者不再有以往的“隸屬”感，而是利益相互捆綁，話語(yǔ)權(quán)相衡。

　　注意份額魔咒
　　市場(chǎng)化交易、一體化管理，使得上下游合作游刃有余，在推動(dòng)深度營(yíng)銷，快速搶占市場(chǎng)份額上功不可沒(méi)。但需要提醒的是，深度營(yíng)銷的持續(xù)推動(dòng)下，市場(chǎng)份額很可能會(huì)出現(xiàn)邊界。
　　這可以被稱為份額的魔咒。
　　通過(guò)決勝終端、密集開(kāi)發(fā)、主動(dòng)營(yíng)銷等方式,市場(chǎng)份額可以比較快地提高；但到了一定的邊界之后,若要進(jìn)一步提升,就需擴(kuò)大渠道的寬度。原來(lái)一個(gè)縣城4個(gè)網(wǎng)點(diǎn)賣貨,現(xiàn)在變成8個(gè)網(wǎng)點(diǎn)。寬度增加了,零售商之間的競(jìng)爭(zhēng)必然加劇,零售終端的利潤(rùn)空間就會(huì)受到擠壓,銷售意愿也會(huì)隨之下降。通常情況下,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)乘虛而入,用高額回報(bào)吸引零售商易幟。
　　如果制造商強(qiáng)烈要求份額和銷量，還有可能導(dǎo)致批發(fā)渠道行為的失控。區(qū)域經(jīng)銷/代理商銷量達(dá)不到廠家的考核要求,就會(huì)用各種方式出貨,比如甩給批發(fā)市場(chǎng),或者供給大零售商。
　　有些大零售商明明賣不了這么多貨,也會(huì)低價(jià)吸納進(jìn)來(lái)再去批發(fā)。對(duì)大零售商來(lái)說(shuō),這樣做一舉兩得:一方面增加自己的銷售額,獲取一定的邊際收益,同時(shí)又打擊了小零售商。何樂(lè)而不為？大零售商，包括線上的寡頭們,對(duì)制造商送過(guò)來(lái)的炮彈欣然接受，一些制造商品牌就是這樣毀在自己手里的。
　　一定程度上說(shuō),都是考核惹的禍。面對(duì)強(qiáng)硬的短期銷售壓力,經(jīng)銷商/代理商、區(qū)域營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的行動(dòng)都會(huì)扭曲。就算是OV用深度營(yíng)銷模式做到現(xiàn)在,也要開(kāi)始防范這樣的苗頭了。
　　作為一種挑戰(zhàn)者模式,深度營(yíng)銷適用于處于市場(chǎng)追隨和挑戰(zhàn)地位的品牌。它們?cè)诋a(chǎn)品上模仿領(lǐng)導(dǎo)者,節(jié)奏上跟著領(lǐng)導(dǎo)者走,不必去引領(lǐng)市場(chǎng)；聚焦于領(lǐng)導(dǎo)者無(wú)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的三四級(jí)市場(chǎng),以壓強(qiáng)和突襲的方式獲取勝利。
　　但要成為領(lǐng)導(dǎo)者,用這種模式恐怕還不能奏效。企業(yè)必須找到適應(yīng)大城市的模式,進(jìn)入一個(gè)新的營(yíng)銷境界,比如真正的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力和供應(yīng)鏈管理能力,更加強(qiáng)大的品牌影響力,以及對(duì)大渠道的控制力。