管理學(xué)中有個(gè)理論，“管理就是決策”，它是企業(yè)的生命線。

　　美國(guó)歷史上，每一位有效的總統(tǒng)，林肯、羅斯福、杜魯門(mén)都各有一套激發(fā)反對(duì)意見(jiàn)的辦法，以幫助自己做出有效的決策。羅斯福就任美國(guó)總統(tǒng)后，國(guó)際經(jīng)濟(jì)和國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)都一落千丈，但羅斯福有一批智囊團(tuán)，專門(mén)研究現(xiàn)有政策相反的“替代方案”，這就是著名的“羅斯福新政”，它有效地推動(dòng)了美國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。

　　國(guó)家如此，企業(yè)也是如此。蘋(píng)果至今仍然是世界500強(qiáng)之首，這也是和其有效的決策程序有關(guān)的。蘋(píng)果在推出新產(chǎn)品之前，有個(gè)叫10-3-1的決策程序，也就是先拿出10個(gè)樣機(jī)，選擇其中3個(gè)較好的，再去改進(jìn)，最后剩下一個(gè)最好的方案。請(qǐng)看這樣做的效果，2015年蘋(píng)果只推出一個(gè)產(chǎn)品Iphone6,但三星卻推出很多產(chǎn)品，其結(jié)果是蘋(píng)果的全球智能手機(jī)市場(chǎng)利潤(rùn)高達(dá)92%，三星卻節(jié)節(jié)敗退。因?yàn)樘O(píng)果手機(jī)是在各種不同方案的激烈競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出的，成功率僅為10%，而三星是拿了各種不同方案到市場(chǎng)中去考驗(yàn)的，如果事先就經(jīng)過(guò)內(nèi)部各種不同意見(jiàn)的競(jìng)爭(zhēng)，就不至于產(chǎn)生三星在市場(chǎng)上敗退的局面了。

　　決策前的反對(duì)意見(jiàn)，對(duì)組織的健康發(fā)展有著極其積極的意義。首先，唯有反對(duì)意見(jiàn)，才能保護(hù)決策者不致淪為一部分人意見(jiàn)的俘虜；其次，只有一種意見(jiàn)，失敗的機(jī)會(huì)必然會(huì)很高，因?yàn)闆](méi)有思考和比較的余地；第三，反面意見(jiàn)可以激發(fā)想象力，我們需要想象力，因?yàn)槿狈ο胂罅Φ墓芾碚卟豢赡軓牧硪粋�(gè)不同的，全新的角度去觀察和理解競(jìng)爭(zhēng)。

　　決策的困難，十有八九是出在沒(méi)有必要的細(xì)節(jié)上。實(shí)際上，影響決策的大部分因素都是次要的，只有極少數(shù)的因素才是主要的。就以手機(jī)為例，蘋(píng)果手機(jī)充電后的待機(jī)時(shí)間是最長(zhǎng)的，試問(wèn)誰(shuí)想使用用了不長(zhǎng)時(shí)間就要去充電的手機(jī)，這只是一個(gè)小小的案例而已。

　　一般老板或管理者，都不喜歡聽(tīng)反對(duì)意見(jiàn)，但是為了組織的最高利益，不妨思考一下，如何去鼓勵(lì)反對(duì)者意見(jiàn)的充分表達(dá)，以幫助組織做出更有效的決策。

　　原標(biāo)題：聆聽(tīng)反對(duì)意見(jiàn)有利于企業(yè)有效決策