（原標題：中資跨國公司光拼“塊頭”不夠，需做好經(jīng)營管理本土化等工作）
中國的巨無霸企業(yè)有多少？2016世界企業(yè)500強中，中國企業(yè)共有110家入圍，入圍數(shù)僅次于美國。
這些巨無霸企業(yè)有多少是跨國公司？過半企業(yè)擁有海外資產(chǎn)、海外收入，擁有海外員工的數(shù)量相當(dāng)于歐洲國家盧森堡總?cè)丝诘?倍。
“中國大企業(yè)特別是跨國公司，已成為配置全球資源，引領(lǐng)經(jīng)濟發(fā)展和技術(shù)創(chuàng)新的重要力量，是國家綜合實力和競爭力的重要體現(xiàn)。”國務(wù)院國資委副主任王文斌說。
然而，在通往優(yōu)秀跨國企業(yè)的路上，光拼“塊頭”還不夠，中資跨國公司還需跳好三步舞。
第一步：經(jīng)營管理本土化
優(yōu)秀跨國公司要具備高超的跨國經(jīng)營能力，充分利用投資所在地要素
在馬來西亞霹靂州小城華都牙也，中國中車東盟制造中心內(nèi)，無論是制造平臺還是員工服裝，都讓你仿佛置身于中車國內(nèi)制造基地。直到與員工對話，你才會發(fā)現(xiàn)，哦，這是海外。
別小瞧這個運營僅兩年、只有169名員工且80%在當(dāng)?shù)卣衅傅暮Ｍ饣�，它可是中國中車在�?dāng)?shù)乜偨痤~近100億元的7個訂單的基礎(chǔ)。
“中國中車在海外投資中非常重視本土化運作，深度推進本土化用工、本地化采購、本地化維護、本地化管理，實現(xiàn)共建、共享、共贏，真正成為當(dāng)?shù)厥苋俗鹬氐钠髽I(yè)，也帶動了中國產(chǎn)品、技術(shù)、服務(wù)、產(chǎn)業(yè)鏈的整體走出去。”中國中車集團公司總經(jīng)理奚國華說。
本土化，是許多中國跨國公司在總結(jié)海外經(jīng)驗時的關(guān)鍵詞。在國務(wù)院發(fā)展研究中心對外經(jīng)濟研究部第一研究室主任胡江云看來，優(yōu)秀跨國公司的首要標準并非是企 業(yè)海外資產(chǎn)體量、海外營收規(guī)模，而是具備高超的跨國管理能力，能充分利用投資所在地要素。“像麥當(dāng)勞這些大眾最熟悉的跨國企業(yè)，就是靠成熟的管理模式雇用當(dāng) 地員工、采購當(dāng)?shù)卦�，利用本土化實現(xiàn)效益最大化。”
經(jīng)營本土化，要從理念上避免路徑依賴，注重員工本土化。
員工本土化，這既是很多投資目的地的“招商硬杠杠”，也是事關(guān)不少海外并購成敗的關(guān)鍵因素。
在中國鐵建中土集團尼日利亞分公司的伊都鋪軌基地里，1100多名工人中，中國人不足1/10。而當(dāng)?shù)氐牡谝粭l長鋼軌生產(chǎn)線的第一批產(chǎn)業(yè)工人、第一位長鋼軌的焊接工、打磨工、探傷工，都是中土集團培養(yǎng)的。
作為首批走出去且首個參與建設(shè)歐洲高鐵的中國企業(yè)，中土集團如今的業(yè)務(wù)覆蓋50個國家和地區(qū)，董事長袁立認為，中資企業(yè)在國內(nèi)外的資源調(diào)配能力完全不同。越是國內(nèi)的成功企業(yè)，越是要小心依賴既有經(jīng)驗。“以施工項目為例，企業(yè)從全國各地調(diào)配工人，和從國內(nèi)向國外調(diào)配工人，完全是兩個概念，護照、簽證、路費 全是負擔(dān)。如果能大量培養(yǎng)并聘用本土員工，那么他們的技術(shù)路徑都會是中國標準，既利于當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè)，也利于企業(yè)降成本，更利于中國標準走出去，是多贏。”
經(jīng)營本土化，既要尊重本土文化，也不能完全“拿來主義”，文化融合是關(guān)鍵。
2011年，海爾并購日本三洋時，后者的白電業(yè)務(wù)已連續(xù)8年虧損，有機構(gòu)預(yù)測，并購后至少30%的本土員工會離職。但海爾“接盤”后，不僅8個月止虧，直到今天，除了一個員工因為搬家不得不離開外，沒有一個人主動離職。這就離不開企業(yè)文化融合所激發(fā)的凝聚力。海爾集團總裁周云杰舉例，日本三洋被收購后，經(jīng)過6個月的全員大討論，獎金發(fā)放打破了原有的平均分配文化，兼顧團隊精神和個人創(chuàng)新的海爾文化被成功移植。“將國內(nèi)優(yōu)秀管理機制因地制宜加以改進復(fù)制，才能形成合力。”
第二步：資源整合全球化
具備在全球范圍內(nèi)整合資源的能力，才是證明企業(yè)全球話語權(quán)的關(guān)鍵
不少中資跨國公司進行海外并購后，總是熱衷于管理層“大換血”，財務(wù)、市場、規(guī)劃等關(guān)鍵崗位恨不得都是從中國派駐，覺得“自己人才放心”。還有一些企業(yè)，在海外中標后，不僅重要裝備，連喇叭、桌椅都要從中國采購，唯恐海外采購遭遇陷阱或質(zhì)量不好控制。殊不知，具備在全球范圍內(nèi)整合資源的能力，才是證明企業(yè)全球話語權(quán)的關(guān)鍵。
整合全球資源，先要“劃界”。
海外并購后，企業(yè)規(guī)模變大了，管理的地域更遠更廣了。那么，中國總部的權(quán)力邊界在哪里，海外公司的主要任務(wù)是什么？制度清晰，分工明確，才能不越位、不缺位，形成協(xié)同效應(yīng)。
“國際化不能光看海外資產(chǎn)占比等形式上的指標，其內(nèi)核是運營思維、管理機制和治理結(jié)構(gòu)的國際化。企業(yè)總部要學(xué)會放權(quán)，尊重海外公司的董事會和現(xiàn)代企業(yè)制度，讓國際人才覺得在你中國企業(yè)干和在其它世界500強工作沒差別。” 五礦有色金屬股份有限公司總經(jīng)理高曉宇說。
2009年，中國五礦收購澳洲OZ公司主要資產(chǎn)，整合原班人馬成立五礦資源公司，成為五礦海外運營平臺。2014年，五礦收購秘魯邦巴斯銅礦，建設(shè)并運營這個中 國金屬礦業(yè)海外并購史上最大項目的正是該平臺。礦山建設(shè)高峰期，全項目19500名員工只有中國籍職員2人，運營團隊是秘魯、智利、巴西、澳大利亞、阿根廷、哥倫比亞和中國員工組成的“七國部隊”。
“國際項目的運營不是砸錢就行得通，必須配備具有大型項目從業(yè)經(jīng)驗的成熟團隊，無論員工，還是設(shè)備，都不看國籍，只看素質(zhì)，讓合適的人干正確的事。五礦充分信任我們，重點管理戰(zhàn)略執(zhí)行與風(fēng)險防范，并在具體運營過程中充分發(fā)揮我們的專業(yè)特長，才有了邦巴斯項目的高品質(zhì)、高效率。”五礦資源公司技術(shù)總監(jiān)、邦巴 斯項目的掌舵人古斯塔沃 戈麥斯如是說。
整合全球資源，還需“搭臺”。
在周云杰看來，成為優(yōu)秀跨國企業(yè)，不僅要有消費者信任的品牌，還要有一套引領(lǐng)性的、可復(fù)制的管理平臺，從而實現(xiàn)全球資源的高效整合和多品牌的高度協(xié)同。海爾目前在全球收購企業(yè)中復(fù)制的人單合一模式（讓每個員工都直接面對用戶，創(chuàng)造并分享價值的新管理模式），就搭建了這樣的平臺。
“通過物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和人單合一模式，我們建立了全球范圍內(nèi)的供應(yīng)鏈協(xié)同平臺，所有海爾旗下的公司、供應(yīng)商和用戶都可以利用這個平臺獲得最新技術(shù)，降低制造成本。”周云杰舉例說，三洋、通用和海爾都有獨立的研發(fā)和采購部門，但下采購訂單都通過統(tǒng)一平臺，能以最低的價格拿到更好的資源，研發(fā)上也可避免重復(fù)投入， 還能促進彼此站在對方的肩膀上創(chuàng)新。
第三步：外部支持專業(yè)化
行業(yè)協(xié)調(diào)、中介服務(wù)、金融支持、政策輔導(dǎo)，一個都不可少
在胡江云的辦公桌上，日本貿(mào)易振興機構(gòu)所提供的《亞洲、大洋洲日資企業(yè)實況調(diào)查》十分醒目。這份長達64頁、圖文并茂的調(diào)查報告，覆蓋了上萬家海外日資企業(yè)，是日本中介機構(gòu)為日資企業(yè)提供的海外投資服務(wù)產(chǎn)品之一。報告中，既有日資企業(yè)在當(dāng)?shù)氐慕?jīng)營狀況和主要問題，還有投資目的地重大政策變動造成的影響，甚至還有幾個相似投資地的對比。
通過這份專業(yè)的分析報告，投資所在地的最新營商環(huán)境一目了然。比如企業(yè)面臨主要經(jīng)營問題一項，在華日企選擇“成本消減接近極限”的占比，就比在印度、泰國、越南和印度尼西亞的日企高出10個百分點以上，而在印度、越南、印度尼西亞的日企選擇“報關(guān)等各項手續(xù)繁瑣”的占比較在華日企高出10個百分點以上。
“海外經(jīng)營靠企業(yè)單打獨斗，交的學(xué)費、付出的代價太大了，而日企出海就特別善于團隊作戰(zhàn)，抱團的紐帶就是行業(yè)協(xié)會。我們的行業(yè)協(xié)會力量還太薄弱，服務(wù)的專業(yè) 性、有效性亟須提高。”胡江云說，日本、美國的行業(yè)協(xié)會、中介機構(gòu)在海外咨詢服務(wù)上非常專業(yè)，它們既成為企業(yè)間的協(xié)作橋梁，又成為為企業(yè)游說海外政府的中堅力量，是為跨國企業(yè)爭取海外優(yōu)惠政策的主力軍。
缺乏行業(yè)協(xié)會的組織協(xié)調(diào)、資源共享，中國企業(yè)的海外經(jīng)營往往會陷入“內(nèi)耗”或“盲區(qū)”。一方面，在海外并購中，中國企業(yè)有時會陷入亂戰(zhàn)，例如當(dāng)年上汽、南汽在收購英國老牌汽車制造商羅孚公司時就打得不可開交。另一方面，海外運營的失敗教訓(xùn)無人總結(jié)，也導(dǎo)致不少企業(yè)在同一個類型的問題上重蹈覆轍。2010年中 鐵建在麥加輕軌項目中巨虧后，2011年中國中鐵又折戟華沙高速公路項目，而這兩個項目的巨虧，都是因為壓價中標且不適應(yīng)當(dāng)?shù)靥厥馐┕l件與要求。
除了繼續(xù)培育專業(yè)的行業(yè)協(xié)會和中介機構(gòu)，其它專業(yè)化的外部支持也不可或缺。
金融支持應(yīng)到位。不少中資跨國公司認為，目前國家對企業(yè)走出去的扶持力度越來越大，但不少金融支持卻面臨缺位、錯位的尷尬。
高曉宇表示，目前包括國有資本風(fēng)險投資基金在內(nèi)的國家重要股權(quán)投資平臺，其性質(zhì)多類似財務(wù)投資，要求當(dāng)年投資、當(dāng)年回報，但很多資源型的、戰(zhàn)略性的重大投資多是長周期的，甚至是高風(fēng)險的。“我們的資本市場還不夠成熟，真正專業(yè)性的行業(yè)投資基金還比較缺乏。” 高曉宇說。
政策輔導(dǎo)應(yīng)解渴�？鐕疽驗榻�(jīng)營區(qū)域多元，特別重視對海外政策的分析與追蹤，而發(fā)達經(jīng)濟體的政府機構(gòu)、行業(yè)協(xié)會也特別擅長做政策輔導(dǎo)，這就大大降低了跨國企業(yè)的海外經(jīng)營風(fēng)險。
“新政策出臺或舊政策變更之時，相關(guān)部門都應(yīng)該有政策分析，比如美國退出TPP、英國脫歐等究竟對企業(yè)投資有何影響，外交部、商務(wù)部等有關(guān)部門是否可以為 企業(yè)舉行定期的分析講座？這種服務(wù)也是轉(zhuǎn)變政府職能的重要內(nèi)容。” 胡江云說。
（原標題：要成為優(yōu)秀跨國公司，中資跨國公司還需經(jīng)營管理本土化、資源整合全球化、外部支持專業(yè)化 跨國經(jīng)營，跳好三步舞）
