職場上，能否具有解決問題的能力，是一個人的綜合素質(zhì)集中表現(xiàn)。有什么別有病，沒什么別沒業(yè)績。你可以夸夸其談，可以兢兢業(yè)業(yè)，也可以揚(yáng)長避短，甚至可以投機(jī)取巧，這些都不是老板最關(guān)心的，只要你有蒸蒸日上的業(yè)績，即使有其他方面的不足，老板也會對你網(wǎng)開一面。一句話，業(yè)績決定你的一切。麥肯錫十大戰(zhàn)無不勝的經(jīng)典方法，企業(yè)難題迎刃而解!
80/20規(guī)則是管理咨詢中的一大真理，推而廣之，也是商界的一大真理。隨便朝哪里看一看，你都會見到這一規(guī)律：你80%的銷售額是來自20%的銷售隊伍;秘書20%的工作要占用她80%的時間;20%的人D控制了80%的財富。這一規(guī)律不見得總起作用(有時候面包正好翻了個面)，但只要你睜大眼睛剖析你這一行的80/20的例子，你就會拿出改善這一規(guī)則的辦法。
80/20全部是關(guān)于數(shù)據(jù)的。根據(jù)生產(chǎn)情況看，你的銷售額的數(shù)字是多少?你的邊際生產(chǎn)率是多少?按照銷售額計算，你的銷售隊伍的每一位成員的表現(xiàn)如何?你的研究隊伍的成功率是多少?如果你十分了解自己的企業(yè)(如果想生存下去，你最好還是了解自己的企業(yè))，那么你就會知道該問什么問題。
當(dāng)你有了自己的數(shù)據(jù)之后，應(yīng)該把它們制成電子表格或數(shù)據(jù)庫。然后按照各種方法進(jìn)行分類。與數(shù)字打交道吧。你會開始注意到特征突出的各種圖形和柱狀圖。那些圖形會集中反映你也可能還沒有意識到的企業(yè)的方方面面。它們也許意味著問題(如果你的利潤的80%都來自20%的生產(chǎn)線，那就是個大問題)也可能意味著機(jī)會。去發(fā)現(xiàn)機(jī)會，并且最大限度地利用它們。
要更明智地工作，而不是更辛苦地工作。跟你的問題相關(guān)的數(shù)據(jù)太多了，你也可以做出很多分析。但對于其中的大多數(shù)數(shù)據(jù)和分析要忽略。
我得到這個教訓(xùn)是在有一天晚上，已經(jīng)很晚了，我還在起草關(guān)于客戶競爭對手的"事實(shí)集錄"。我已經(jīng)收集了成堆的數(shù)據(jù)，當(dāng)時正在絞盡腦汁想從中得出一些新的看法。我的項目經(jīng)理維克走進(jìn)了我的辦公室，他手里拿著公事包和外衣，問我工作進(jìn)行得怎么樣了。我告訴他，工作進(jìn)行得很順利，但我想我可以多歸納出一些圖表。他拿起我的草案，翻了翻，說："艾森，已經(jīng)11點(diǎn)了。客戶會喜歡你這樣。在這兒，沒有人比你更孜孜以求。今天到此為止吧，甭想煮沸整個海洋。"
"甭想把整個海洋煮沸" 的意思是別試圖分析所有的事情。要有所選擇，找出你做事情的優(yōu)先順序。一旦知道你所做的已經(jīng)足夠時就停下來。否則的話，你會花費(fèi)許多的時間與精力而收效甚微，就像為得一把鹽而去煮沸大海一樣。
有許多因素影響你的企業(yè)。把精力放在最重要的因素——也就是關(guān)鍵驅(qū)動因素上。
工程師都清楚所謂的"計算平方率"的內(nèi)容。它說的是，對于系統(tǒng)的每一個組成成分(也就是問題中的每一個增加的方程)，所要求解決的系統(tǒng)的計算量的增加至少要快于方程數(shù)的平方。換句話說，如果你的問題的復(fù)雜性增加了一番，要解決這個問題所耗費(fèi)的時間會達(dá)到4倍，除非你進(jìn)行了某種簡化。舉例來說，我們的太陽系由幾百萬個物體組成，所有的物體彼此之間都有重力影響。但在分析行星的運(yùn)動時，天文學(xué)家是從忽略這其中的絕大多數(shù)物體開始的。
聚焦于關(guān)鍵驅(qū)動因素的意思是直接鉆向問題的核心，而不是一片片、一層層地把問題拎起來。接下來，你就可以運(yùn)用徹底的、以事實(shí)為基礎(chǔ)的分析，到了這一步，它才可以發(fā)揮最大作用，避免走人死胡同。
不考慮句法上的缺點(diǎn)，"關(guān)鍵驅(qū)動因素"是一個非常頂用的概念。它可以節(jié)省你的時間。它可以節(jié)省你的精力。它可以避免你去煮沸大海。
要對你的解決方案域是產(chǎn)品或是企業(yè))完全了解到一定程度，那就是能在30秒之內(nèi)清晰而準(zhǔn)確地向你的客戶域是顧客或是投資者懈釋清楚。如果你做不到這一點(diǎn)，那么把你正在做的工作理解清楚以后再去推銷你的解決方案。
許多公司都采用電梯測驗(yàn)(或類似的東西)，因?yàn)樗谴_信其主管的時間得以有效利用的絕好方法。寶潔公司要求自己的管理人員寫一頁紙的備忘。一位好萊塢的制片人在談到一個新劇本時會告訴一位劇作者"給我子彈"。如果30秒鐘以后這位制片人喜歡自己聽到的內(nèi)容，那么劇作者就會得到一個進(jìn)一步詳談的機(jī)會，也許就能做成生意。賈森·克萊因在接管《田野與溪流》雜志任總編的時候把電梯測驗(yàn)制度化了：
我的銷售隊伍無法向顧客解釋這本雜志。當(dāng)時我們的廣告空間正在縮小。于是我對我的整個銷售隊伍進(jìn)行了電梯測驗(yàn)的培訓(xùn)。我強(qiáng)迫他們在30秒鐘之內(nèi)給我介紹這本雜志。這變成了他們的很有價值的工具，到現(xiàn)在我們的廣告每年都還在擴(kuò)大。
如何把6個月的工作濃縮到30秒呢?從你的團(tuán)隊要說明的各項問題入手�？蛻粝肓私鈱γ恳粋�問題的建議以及贏利情況。如果你有很多建議，就盯住最重要的3個建議–具有最大贏利的內(nèi)容。別去擔(dān)心支持性的資料，等你有時間的時候再去談它們。
例如，你的分析結(jié)果表明，作為制造商的客戶之所以沒能銷售足夠的飾品，是因?yàn)槠滗N售隊伍是按區(qū)域組織的，而實(shí)際上應(yīng)該按購買者分類來組織。對于這一點(diǎn)，你有許多解釋性的資料：按購買者類型對銷售人員進(jìn)行的分析、對購買者的訪問資料、對零售商和批發(fā)商的實(shí)地調(diào)查等等。當(dāng)你站在電梯里的時候，僅僅告訴首席執(zhí)行官一點(diǎn)就是了："我們認(rèn)為，如果您按照購買者分類來重組銷售隊伍，3年之內(nèi)飾品的銷售可以提高50%。我們可以隨后再討論細(xì)節(jié)問題。祝您跟律師談得愉快。”
有時候，在解決問題的過程中產(chǎn)生的機(jī)會會讓你輕易獲勝，會立刻有所改善，甚至?xí)谡麄�問題解決之前就出現(xiàn)這種情況。抓住這些機(jī)會2它們?yōu)槟愫湍愕膱F(tuán)隊創(chuàng)造了小的勝利。這會鼓舞士氣，通過向任何有可能正在關(guān)注這件事的人展示你的見識和認(rèn)真，可以給你帶來額外的信譽(yù)。
只要有可能，麥肯錫顧問就會把這項教條付諸實(shí)施。在6個月(或更長的時間)里，客戶可以非常耐心地等待結(jié)果，這也是麥肯錫的一個大項目所能夠持續(xù)的時間。在結(jié)束之前給客戶一些具有實(shí)踐意義的內(nèi)容，會有助于減少團(tuán)隊的壓力。
通過先摘好摘的果子，通過抵制住把自己的信息捂到研究結(jié)束后的盛大說明會上才披露的誘惑，我們使得客戶更有熱情了，使得自己的工作更容易了，也使得自己更快樂了。
這項規(guī)則實(shí)際上涉及的是關(guān)于在長期關(guān)系中如何使你的顧客滿意的問題。你的客戶有可能是你的產(chǎn)品的購買者，有可能是你的服務(wù)的客戶，也可能是你的老板。無論他是誰，都值得讓他保持快樂，讓他知道他是你的最優(yōu)先對象。比如說，在處理一個3個月交貨的軟件設(shè)計項目時，你在兩個星期之內(nèi)已經(jīng)把部分解決問題的一個非同一般的程序集成工作完成了，拿去給你的老板看。千萬不要遲疑!僅僅部分解決問題仍然可能意味著利潤的提高。只是別讓人以為你已經(jīng)放棄了對完善的解決方法的追求。這些小的勝利會有助于你和你的顧客。
在解決問題的過程中，每天你都會了解到一些新東西。把它記下來。這會有助于你深化自己的思維。你有可能用到它，也可能用不到，無論如何，一旦你把它凝結(jié)在紙上，你就不會忘記了。
把每天制一個表當(dāng)成自己必做的事情。這樣，在你試著把事實(shí)加工成解決辦法時，情況就不會太差。
在麥肯錫，典型的一天可能會有這樣一些內(nèi)容：早晨9點(diǎn)，你以快速的頭腦風(fēng)暴開始一天的工作，10點(diǎn)鐘跑去訪問客戶，11點(diǎn)去工廠，然后是和你的上司一起吃一頓快餐。接下來也許是訪問更多的客戶，團(tuán)隊一天的小結(jié)會，然后又急急忙忙趕到沃頓商學(xué)院參加一個招聘會。在所有這一切進(jìn)行的過程中，事實(shí)很容易會彼此交織在一起，就像不同顏色的墨水同在一張吸墨紙上一樣。即便在訪問時你做了很好的記錄，在團(tuán)隊會上也有筆記，要點(diǎn)還是有可能漏掉。
要避免如此，你可以在一天結(jié)束時靜坐半個小時，問問自己："今天我學(xué)到的3件最重要的事情是什么?"把它們記在一兩個表格里——沒有什么奇特的，整不整齊也不重要。如果事實(shí)不易制成表格(雖然麥肯錫人試圖把一切制成表格)，把要點(diǎn)記下來就行了。把結(jié)果放在不易丟失的地方：不要僅僅把它們?nèi)M(jìn)文件格了事。隨后，在你進(jìn)人分析模式的時候，你就可以回過頭來，看看你的表格和筆記，想一想它們有沒有意義，可以用在你的解決方案的什么地方。
當(dāng)然，這個小小的技巧也可能被運(yùn)用到過分的程度。有一位來自德國的項目經(jīng)理，如果在紐約以外的辦公室工作，他會每天晚上都用來寫整個情況說明。對于大多數(shù)人來說，我不推薦這種做法–至少是對那些有自己的生活的人。回過頭來說，這位項目經(jīng)理遠(yuǎn)離自己的家，當(dāng)時在城里一個人也不認(rèn)識，也沒有其他事可做。他應(yīng)該遵循的是在第四部分提出的一些建議。
你不可能把一切事情都干了，所以也不要去試。只做你應(yīng)該做的事，而且盡量把它做好。連續(xù)地打一壘打要比試著打本壘打強(qiáng)得多，否則十有八九要出界。
你不可能一直把一切都于完。商業(yè)問題是很復(fù)雜的，如果你沒有調(diào)動團(tuán)隊的其他成員來解決這些問題，你就正在浪費(fèi)寶貴的資源。這一原則同樣適用于高級管理人員對MBA證書還飄著墨香的初級主管的看法。極少有人具有腦力和精力一直唱獨(dú)角戲。
如果你設(shè)法做到了一次，你會引起周圍的人對你產(chǎn)生不切實(shí)際的期望。假定有那么一刻，你通過超人的努力設(shè)法表現(xiàn)得超出了對你通常的期望。你把球擊出了場也達(dá)了壘。祝賀你!當(dāng)然，現(xiàn)在你的上司或股東會希望你每一次處理問題的時候都達(dá)到一樣的水平。一旦你沒有滿足這種期望，要想重新贏得信譽(yù)是非常困難的。如果你做"壞"了一個項目，那在此以前你的所有艱苦勞動都白干了。項目經(jīng)理們會不愿意讓你參加他們的團(tuán)隊。你將不會被放到好崗位上。你在公司的生涯就會度日如年了。去準(zhǔn)備你的簡歷吧。
在股票市場上可以看到同樣的事情。一家每年利潤增長都達(dá)20%的的高成長企業(yè)可以看到自己的股票的颶升。但如果它在一個季度有所失誤，哪怕小到 1個百分點(diǎn)，其動力也會逆轉(zhuǎn)。華爾街拋棄一只股票如同蔽履，其股價會直線下降。此后，即便是公司回到了增長的軌道，但在投資者具備了足夠的信心卷土重來之時，幾年的時間已經(jīng)過去了。
討論為明確的目標(biāo)而奮斗的必要性是非常有意義的，而且，一旦你失敗了，要敗得體面。Mark McGwire打的出界球很多沒什么了不起，只要他能一直打那些本壘打就行。但是，在商界，您最好還是打一壘打。
你要時不時地從正在做的事情中抬起頭來想一想。問自己一些最基本的問題你正在做的事情對解決問題究竟如何?它是如何推進(jìn)你的思路的?這是不是你現(xiàn)在正在進(jìn)行的最重要的事情?如果它沒有多大的幫助;你為什么還要做呢?
如果你同時盯著許多要求，很容易就會失去目標(biāo)。這就像你深陷泥沼時要沿著一條你看不見的泥濘通道摸索一樣。分析B接著分析A，似乎接下來分析C又會緊接其后。新的資料來了，然而這意味著又有更多的分析要充滿你的每一天(每一夜)。
當(dāng)你覺得完全被它包圍時，就應(yīng)該后退一步，琢磨琢磨你正在努力想完成的內(nèi)容。你正在干的事情與大畫面吻合得如何?一項特殊的分析也許在認(rèn)識上是正確的，甚至很有意思，但如果與解決問題相去甚遠(yuǎn)，那就是在浪費(fèi)時間。要找出你的優(yōu)先順序，你一天能干的事情就那么多。干了一天或一個禮拜后回過頭去看，讓人最為沮喪的并非是自己還沒有達(dá)到最終的結(jié)果，而是意識到就手頭的問題來說，自己所干的一點(diǎn)意義都沒有。
職業(yè)道德的一個重要方面就是誠實(shí)——對自己的客戶、對自己的團(tuán)隊成員同時也對自己誠實(shí)。誠實(shí)包括當(dāng)自己找不到線索的時候要承認(rèn)。承認(rèn)要比欺瞞代價小。
有一天早晨，在我們的客戶一一家名列《財富》50強(qiáng)的制造業(yè)公司召開了一個重要的項目推進(jìn)會。我們的項目主管"約翰和整個團(tuán)隊把情況說明的各個不同的部分都過了一遍。我把自己的這一部分已經(jīng)過完了，前一天晚上我一直干到凌晨4點(diǎn)才把它整理完，當(dāng)時我是筋疲力盡。當(dāng)討論轉(zhuǎn)向另一個部分時(這一部分與我無關(guān)，而且我對這一部分也知之甚少)，我的腦子開始拋錨了，一個勁地想睡覺。
突然，約翰問了我一句："那么，艾森，你對蘇的觀點(diǎn)怎么看?"我一下就驚醒了。一時的驚嚇和害怕妨礙了我去集中精力回憶剛才所討論的內(nèi)容。多年在長青藤名校和商學(xué)院形成的反應(yīng)讓我回過神來，我提出了幾條一般性的看法。當(dāng)然，我所說的也許只能算是馬后炮。
如果我告訴約翰"我沒有什么把握，以前我沒有看過這方面的問題"，我可能會好一點(diǎn)，甚至我這樣說也行："對不起，我剛才思想拋了一下錨。"我想他會理解的，他以前一定有過同樣的經(jīng)歷，就像在麥肯錫工作的其他人一樣。相反，我卻想蒙混過去。
幾個星期之后，項目結(jié)束了，團(tuán)隊最后一次聚會。我們?nèi)チ艘患铱觳偷�，吃了很多東西，喝了不少啤酒。接下來項目經(jīng)理開始給團(tuán)隊的每一位成員分發(fā)帶有開玩笑或具有幽默性質(zhì)的禮物。至于我的禮物，他遞給我的是一個桌上擺的小畫框，上面整整齊齊地印著麥肯錫的至理名言："只管說"我不知道"。"
這是一條明智之極的建議，至今這個畫框還擺在我的書桌上。
只要你稍微刨根問底一點(diǎn)，人們總會有一些看法。問一些關(guān)鍵性的問題，你會對他們所知道的東西感到吃驚。把這些看法與那些你受過教育之后產(chǎn)生的猜想結(jié)合起來，你就可以很容易地沿著解決問題的道路前進(jìn)。
如果你問人們一個關(guān)于他們企業(yè)的問題而他們告訴你"我沒有什么概念"，千萬別毫無收獲地離開。概念是個托詞，它真正的含義是"我太忙了，沒時間考慮這個問題"，或者是"我認(rèn)為自己沒有聰明到可以理解這個問題的程度"，最糟也就是"我太懶了，提不出什么有用的東西"。
別接受"我沒有什么概念"，把這看成是一個挑戰(zhàn)。就像一個雕塑家一樣，要通過把任何看起來不像雕塑的東西一點(diǎn)一點(diǎn)地鑿去，然后才能把大理石變成雕像。你必須用關(guān)鍵性的問題"我沒有什么概念"之外的東西鑿去。
當(dāng)賈森·克萊因想成立一個新的部門時，他首先確信自己最主要的競爭對手比自己多花了很多，比如說，這個數(shù)值是10。他如何才能向自己的董事會證明這一點(diǎn)以便他們給予自己更多的資助呢?他要求自己的人把競爭對手的損益表整理出來以表明其花費(fèi)。正如他所回憶的：
當(dāng)我第一次建議我們這樣進(jìn)行分析時，我的人說："我們沒有什么概念。"于是我就逼他們。他們知不知道我們的競爭對手在廣告上花了多少錢?不清楚，但他們可以進(jìn)行理性的估計。他們知不知道我們的競爭對手在生產(chǎn)成本上花了多少錢?不知道，但他們可以估計競爭對手在每件產(chǎn)品上的成本然后再乘以公布的銷量。以此類推。
最后，我們整理出了有可靠的推算支持的全面的損益表。也許它與真實(shí)情況偏離N個值，但這有什么關(guān)系呢?重要的是，對于擺在桌上的這項商業(yè)決策來說，它已經(jīng)足夠精確了。
就像你不應(yīng)該接受其他人的"我沒有什么概念"一樣，你也不應(yīng)該接受自己的"我沒有什么概念"，或希望其他人接受你的"我沒有什么概念"。這是"我不知道"的另一面。憑著多一些的思考和探索，你往往可以發(fā)現(xiàn)，自己確實(shí)知道或是可以發(fā)現(xiàn)關(guān)于一個問題或事物的一些方面(當(dāng)然，除非在團(tuán)隊開會時你睡著了)。
