#找同行案例#管理是實踐的藝術。什么是實踐的藝術？就是不做不知道！請看這個自己創(chuàng)業(yè)的MBA學生的心得：“我的“泥腿子”管理經(jīng)驗，”有問題，找同行！

　　一、管住自己

　　一個好的管理者應該明白自己的管理半徑。分清楚哪些可為，哪些不可為，哪些需要借助別人做的，一個好的管理者也首先要管好自己。缺乏自我約束，就如同酒后駕駛的司機危險。和許多創(chuàng)業(yè)者一樣，我也非常喜歡掌控所有事情，事無巨細，了然于胸，確實是一種理想狀態(tài)。當公司擴大到一百人的時候，我開始發(fā)現(xiàn)越來越力不從心了，即使一天工作十幾個小時：2小時尋找新款式，打版；2小時管理生產(chǎn)車間；3小時應付客戶的電話；1小時聯(lián)系供應商；2小時做帳；也感嘆分身乏術……總之，每天忙忙碌碌，很少有空閑的時間。迫不得已，我決定從員工中提拔助手。最先交出去的是財務和做賬的工作；其次是款式設計，然后是生產(chǎn)車間和庫房的管理。果然，幾個員工剛一接手，開始做的并不好。設計師的產(chǎn)品嚴重脫離市場需求，造成了一定的滯銷，接著，庫存管理也開始混亂，打包的工人甚至悄悄的把一些做好的服裝帶回家。采購成本也逐漸上升，采購人員并沒有像我這樣不遺余力的去討價還價。可以說這段時間，我備受煎熬，忍了三個月。三個月后，有些人上了軌道，做的不錯；有些人，濤聲依舊。一輪優(yōu)勝劣汰下來，我開始從繁瑣的日常生產(chǎn)中解脫出來。我想許多像我這樣菜鳥級管理者，一定都經(jīng)歷過這種成長的階段，埋怨屬下做的不如自己，不容許別人犯一點錯誤，害怕授權之后的失重感。其實這個時候，正需要管理者有作繭自縛的勇氣，只有約束住了自己，才能有下屬成長和表演的機會。

　　二、沖突管理

　　我的工廠150名員工，有一半是本地人，一半是外來人，由于風俗和語言上的差異，確實存在本地工歧視外來工的現(xiàn)象。有一次，我聽到的一個部門經(jīng)理斥責一位外地員工，結果那位員工反唇相譏：“大家都是打工的，你憑什么只批評我，不批評其他人。”還有一次，我在核查賬目時，發(fā)現(xiàn)本地工人的生產(chǎn)效率普遍比外來工人的效率高。仔細查看，發(fā)現(xiàn)有些工人先挑選比較省力的服裝款式，而將費時的款式留給外來工做。這迫使我將員工分成是若干班組，通過輪流的方法達到公平競爭的目的。

　　但接下來的一個問題是，為什么工人受到欺負也不向我報告呢？我想主要原因可能是：1，認為我也是本地人，會偏袒本地員工。2，對企業(yè)缺乏認同感，此地不留爺，自有留爺處。。許多工人干了三個月，剛剛培養(yǎng)成熟練工，為了多賺100塊錢，就走人了。很高的員工流動性，讓我非常沮喪。我決定從改善工人生活入手，留住他們。2008年，工廠擴建了宿舍，蓋了兩人間的宿舍；在工作車間裝上空調(diào)，改善了工人的工作環(huán)境。最后，還搭建了一個食堂，為內(nèi)部員工提供免費就餐。實際上，在是否開辦食堂上，我是有猶豫的，畢竟每天1200元的額外支出，是一項不菲的開支。但仔細一算，發(fā)現(xiàn)：如果開辦食堂，意味著每位員工可以每天節(jié)約一小時，可以多生產(chǎn)300件衣服，如果每件衣服賺5塊錢，意味著有多賺了300塊錢。另外，如果食堂多做一點飯菜，對外營業(yè)，肯定會吸引附近工廠的員工來用餐，保守估計能吸引到100人次，每人次賺3塊錢，意味著開辦食堂不僅不賠錢，還會有600元的利潤，實際上是兩全其美的事情。另外，每年年末，我都會讓員工做一批特殊的衣服。2007年，最后一批衣服是每人給自己做的工作服。2008年，最后一批衣服是做給自己的父母。2009年，最后一批衣服是做給子女的。這些措施，保持了員工隊伍的穩(wěn)定性，也獲得了工人的信任，讓我幸運的避開了2008年的民工荒。

　　三、慧眼識人

　　跟許多MBA同學聊天，大家認為對于勞動工人的管理，要以“法家”的思想，用制度來約束人，用金錢來激勵人。這種想法是有失偏頗的。這幾年的民工荒告訴我，工人，尤其是年青一代的工人，在追求更高的收入同時，也在追求更有尊嚴的勞動。而中小企業(yè)，沒有很好的培訓制度，但有靈活的管理，更應該用人性化的措施吸引人才。許多老板，在這方面扣扣索索，影響了事業(yè)。實際上，在入北大之前，我也一直認為公司只是我個人的公司，所以在很多決策上，常常追求個人利益最大化。而現(xiàn)在我更愿意把它看成是所有員工的公司，他們在這里獲得勞動的技能的提升，獲得養(yǎng)家糊口的收入。我曾經(jīng)問一個老員工，為什么愿意跟著我干。他的回答給我一些啟發(fā)：1，他覺得我的這個事業(yè)能做大。2我做大了之后，不會虧待他們。在現(xiàn)實中，并非“所有士兵都不想當將軍。”如果發(fā)現(xiàn)有關注長遠利益，關注以后收入的員工，我們就要倍加留意，或許這是企業(yè)未來的管理人才。

　　我以前也常羞于談及自己農(nóng)民式的管理方式，雖然五年前，我也曾在一家大型外企做過管培，看到了很多先進的管理工具和管理理念將一個幾萬人的企業(yè)，遍布全球的分支機構，緊緊組織在一起，如鐘表般高效的運作。直到自己創(chuàng)業(yè)，發(fā)現(xiàn)在外企所有經(jīng)驗都無用武之地。于是開始土法上馬，曾經(jīng)對著工人大聲呵斥，將不合格的產(chǎn)品拆線返工，這是我最早的質(zhì)量管理。曾經(jīng)在廁所門口貼上“保持衛(wèi)生，便后沖水”，這是我最早的規(guī)章制度。……逐漸的，當你抱著學習的態(tài)度，將一個個問題解決后，突然發(fā)現(xiàn)企業(yè)開始成型，而許多管理的思想已經(jīng)滲透其中。“紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行。”我想，這也是黃老師管理實戰(zhàn)課的魅力所在吧！