案例：
H企業(yè)是一家擁有十年經(jīng)營歷史的民營企業(yè)，企業(yè)運作一直秉承先經(jīng)營后發(fā)展的邏輯運轉(zhuǎn)，隨著企業(yè)前進腳步的加大，員工已過百人，在業(yè)界也算得上小有規(guī)模。而H企業(yè)的管理卻始終停留在“作坊企業(yè)”的層面，對此H企業(yè)的劉總深感不安，于是下定決心對企業(yè)進行改革，劉總毅然決定增設(shè)“信息部”，導入目前較先進的ERP、OA等現(xiàn)代企業(yè)信息辦公工程，希望借此來逐步鋪開整個公司的改革。
H企業(yè)的那些“元老”在市場上個個能爭善戰(zhàn)，但提起管理和新技術(shù)就捉襟見肘，無人勝任。只有通過空降和招聘。經(jīng)過半年多的精挑細選，以單經(jīng)理為部門領(lǐng)導下率七個人的信息部正式成立了。劉總給予信息部8個人的薪資待是公司其它部門員工的三倍，單經(jīng)理的待遇更是以副總級來算。因為劉總考慮著，我現(xiàn)在多付出些人力成本，是為了今后降低人力成本；我多養(yǎng)了一個部門，是為了今后公司盡量少增加部門。
對于信息部和單經(jīng)理，劉總剛開始十分關(guān)切同時也寄以厚望。所以從下達任務的那天起，劉總告訴單經(jīng)理放手去干，半個月溝通一下就行了。單經(jīng)理一方面仔細觀察了解公司現(xiàn)存的一些問題，另一方面與各部門經(jīng)理溝通闡述自己對于這項信息工程的看法與觀點，以便制定出更為精準的策略并使之在企業(yè)管理中發(fā)揮應有的功效。
就這樣，三個月過去了，單經(jīng)理和信息部員工的工作不斷遇到阻力，尤其是那些元老們，單經(jīng)理已經(jīng)明顯感覺到。于是，單經(jīng)理和部門同事又開始在公司里的“新生代”尋求力量，結(jié)果也遭遇到了“不冷不熱”。后來，劉總也在隨即召開的中、高層大會上痛斥那些“落后分子”以強硬的態(tài)度力排眾議，以引舉想進一步支持信息部，這畢竟是劉總自己拍板決定的事。但事情過后，公司上下仍然象彈簧一樣恢復到了原樣。并且，單經(jīng)理和信息部的工作仍舊沒有多大進展。
又三個月過去了，信息部8個人的工作成績并沒有達到劉總當初設(shè)想那樣的目標和結(jié)果，劉總有些生氣，但沒有發(fā)作。也許劉總太急于求成，對這項工作操之過急了。而單經(jīng)理較之劉總對其部門越來越不滿意的工作進度和業(yè)績，雖然隨后也拿了幾套方案，而終究也因為無法令劉總和公司上下滿意而無果而終。為此，劉總非常惱火，此時，暴露出了他象國內(nèi)部分民營企業(yè)老板重利輕人，只看結(jié)果不看過程，不養(yǎng)為公司帶不來利潤的人的秉性，劉總痛下決心，“解散信息部”，除留下一名網(wǎng)管外，遣散了包括單經(jīng)理在內(nèi)的所有人。同時，重新考慮到準備再花大價錢從外請專家團隊，將此項工作推倒重來。
為此，由于劉總在企業(yè)上下并沒有做好準備的情況下一時腦熱的決策和管理，企業(yè)為此付出了極高的人力成本，同時也付出慘痛代價，而此時的單經(jīng)理更是啞巴吃黃連，黯然離開。
分析：
現(xiàn)實中，我們經(jīng)常看到企業(yè)在抱怨缺乏人才，一旦企業(yè)出現(xiàn)逆境，便不惜高薪外聘人才，并祈求高手立即為企業(yè)解困。人才固然是企業(yè)所青睞的，但如果用錯了，就無疑是在增加成本、增強用人風險。其實，大部分的企業(yè)，大量需要的是合適的人才，而不一定是高精尖人才，只要是符合崗位規(guī)范要求、能勝任工作崗位需要的并且具有創(chuàng)新能力的就是適用人才。
人力成本就是取得和開發(fā)、管理人力資源而產(chǎn)生的費用支出。包括人力資源取得成本、使用成本、開發(fā)成本和離職成本。而管控人力成本不等于簡單地減少人力成本，就是要降低人力成本在總成本中的比重，成本的控制不是在員工的工資、福利上下工夫，而是如何更好的在人力資源各個環(huán)節(jié)作到有效管控，實現(xiàn)人力資源的實效開發(fā)和有效激勵。最大限度的降低無效成本，提高人力成本率。
唯學歷聘人才、外來的和尚好念經(jīng)，都是多數(shù)企業(yè)的通病。人才高消費、人才湊合著用，都是浪費人力成本的表現(xiàn)，最終會影響到企業(yè)目標的實現(xiàn)。所以，科學調(diào)整用人策略，降本增效，才是控制人力成本的正確之道。
人力成本優(yōu)化管理策略：
管理之首要在于提高效率與效果，而提高效率與效果的目的，無非是增加市場競爭能力。企業(yè)尤其是中小企業(yè)在面臨危機和生存考驗時，更要花大量精力來完成的不是拼命往外覓高人，而更多的是反思、調(diào)整自身的用人策略，從而合理優(yōu)化管理人力成本，避免企業(yè)因人力成本管理不善而付出高昂代價。
科學架構(gòu)使人主動做
在許多現(xiàn)實企業(yè)中，其組織架構(gòu)要么縱向過于冗長，影響決策效率，要么過度橫向化，造成機構(gòu)重疊無效�；蛘呓M織架構(gòu)以職能為主導而非以業(yè)務流程為主導。企業(yè)應改變金字塔式的組織結(jié)構(gòu)，推行盡量扁平式的組織結(jié)構(gòu)。通過架構(gòu)調(diào)整，能最大限度減少人員內(nèi)耗。
同時，明確崗位任職資格，確定選才標準，把合適的人選放在合適的崗位上。規(guī)定實現(xiàn)這些職能應當設(shè)立的崗位，規(guī)定每一個崗位應承擔的工作責任。每一個職位都要有明確的職位說明書，要做到各個崗位職責清晰、權(quán)責到位、分工明確和考核有據(jù)，能夠進行有效和科學的考核。加強培養(yǎng)人才觀，崗位的設(shè)置要為員工施展才干，并為培養(yǎng)人才提供足夠的空間，真正做到“人人有事干，事事有人干”。使企業(yè)成為個人發(fā)展的平臺，充分發(fā)揮員工的主觀能動性，并且部門之間、崗位之間必須銜接，從而形成整個組織合理的業(yè)務流程，提高工作效率。
降低管理費從高到低
現(xiàn)代企業(yè)中，管理人員的設(shè)置要本著少、精、干的原則來配置。少是盡量壓縮高管的數(shù)量。精是精兵政簡的意思。干是很有才干的意思。先要減少高管的人員配置。高管的薪酬高，往往是員工們的幾倍，幾十倍，甚至于幾百倍。減少高管的職位數(shù)，有助于減少管理費用與人工費用。例如，一家企業(yè)其實只要董事長一人，沒必要設(shè)副董事長�？偛靡蝗耍苓\營的副總裁一人，管人力資源的副總裁一人，管營銷的副總裁一人。如果企業(yè)的規(guī)模很大，最多增加管財務的副總裁一人，與管信息與技術(shù)的副總裁一人就夠了。高管配置是，董事長1，總裁1，副總裁3。財務與信息技術(shù)，可由總裁與其它副總裁兼職。其它的企業(yè)職能一樣的可以由這幾位高管兼顧。少一位高管，就少一大筆要付的人工費用�，F(xiàn)代企業(yè)中，要減少層級來減少管理人員，以前一個管理人員要管幾位員工。高科技時代，一個管理人員可以管理幾十到幾百名員工。接下來依次往下推，從而實現(xiàn)從高到低降低人力成本。
HR以“利潤中心”的修煉
適應、學習、轉(zhuǎn)變，是這個過程中HR必須掌握的3個關(guān)鍵詞。HR要意識到環(huán)境變化了，管理方式也發(fā)生了變化，以前有些企業(yè)是格式化的刻板管理，為了管理而管理，不管賺不賺錢；而現(xiàn)在是以績效為導向，與利潤掛鉤，要考慮到管理制度的制定可以創(chuàng)多少利潤，節(jié)省多少成本。過去人力資源部門是“費用中心”，只花錢，以后要變?yōu)?ldquo;利潤中心”，要為企業(yè)創(chuàng)效益。
每個企業(yè)都不乏優(yōu)秀的人才和精英，如何利用好這些人，最大限度地發(fā)揮其能力和潛能，為企業(yè)最大化地創(chuàng)造價值和利潤，是每個企業(yè)主必須考量、同時又是最難把握的問題。
