如果有這樣兩個CRM（客戶關(guān)系管理）項目小組同時開始工作，其中一個主要由軟件設(shè)計工程師組成，他們對軟件市場上最新的開發(fā)工具了如指掌，懂得如何設(shè)計最漂亮最有趣的互聯(lián)網(wǎng)主頁，并在午餐的時候爭論的話題是瘦客戶端與JAVA程序，毫無疑問，他們都是技術(shù)精英；而另一個項目小組的成員則面孔各異，有的人設(shè)計過廣告，有的人作過銷售，有的人有財務(wù)專長，他們也許并非個個都精通互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，但是都有著豐富的與客戶打交道的經(jīng)驗，這兩個小組進(jìn)行的CRM項目，哪一個更容易成功呢？
　　答案可能出乎預(yù)料。從德勤咨詢公司對全世界225個進(jìn)行過CRM項目的公司調(diào)查結(jié)果①看來，那些最重視顧客感受、最了解顧客心理的項目實施小組，也是最容易讓CRM系統(tǒng)充分發(fā)揮出增值效益的小組。
　　強有力的技術(shù)力量當(dāng)然必不可少，不過從實施方案的戰(zhàn)略設(shè)計到選型乃至最后安裝、培訓(xùn)整個過程中，如果沒有采用系統(tǒng)的方法來衡量、評估、改進(jìn)企業(yè)流程，僅僅是著眼于軟件技術(shù)層面的話，如果項目小組成員不具備敏銳的商業(yè)感知能力，只明白軟件安裝的話，那么，項目失敗的風(fēng)險會大大增加。
　　我們在初步與一些企業(yè)洽談CRM運用的時候可以感受到，今天的中國企業(yè)有些已經(jīng)有了強烈的危機感，非常希望可以搭上\"互聯(lián)網(wǎng)新經(jīng)濟\"的快車。可是在這些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的頭腦中，這趟\"快車\"究竟怎么上還不明確，有人認(rèn)為\"車票\"是可以直接從市場上買來的--在信息系統(tǒng)上投資若干金錢，建立一個公司的介紹性主頁，讓每個員工面前都有一臺電腦，都懂得收發(fā)顧客的電子郵件，就算完成了\"上網(wǎng)工程\"；或者在市場上買一些網(wǎng)絡(luò)工具軟件包，讓咨詢公司幫忙安裝，最后企業(yè)人員學(xué)習(xí)使用就可以了。
　　CRM卻不是如此簡單的。通過多渠道整合的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，信息的確可以更加快速地在客戶和企業(yè)之間傳遞了。但是這對企業(yè)的核心業(yè)務(wù)到底意味著什么呢？今天的客戶要求更快速的反應(yīng)、更直接的服務(wù)、更個人化的接觸，企業(yè)如何才能作到呢？企業(yè)各部門的運營流程應(yīng)該如何改進(jìn)才能達(dá)到顧客的預(yù)期呢？這一優(yōu)勢又能夠相對于競爭對手保持多久呢？現(xiàn)存的公司組織結(jié)構(gòu)有沒有與系統(tǒng)使用相矛盾的地方呢？這些問題才是決定企業(yè)運用CRM能否成功的關(guān)鍵，而且這些都不是軟件開發(fā)商可以解答的。
　　沒有任何一個軟件開發(fā)商能夠提供\"一種號碼，人人通用\"的萬能工具。企業(yè)的信息系統(tǒng)安裝是一個量體裁衣的過程，在這個過程中咨詢公司可以運用成型的方法論和獨特的風(fēng)格來幫助和指導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行轉(zhuǎn)變，但是除非公司內(nèi)部自身能夠接受和完成這樣的轉(zhuǎn)變，否則僅僅依靠系統(tǒng)提供商或咨詢公司，都不能保證項目的成功。在過去的ERP（企業(yè)資源規(guī)劃）項目中，這一經(jīng)驗教訓(xùn)往往要花費很大的代價才為企業(yè)所明知。所以，在CRM的實施中，繼續(xù)重復(fù)這樣的錯誤就太不值得了。因此，公司領(lǐng)導(dǎo)需要在CRM項目開始的初期就確立方向，并且在實施中不斷回顧：與客戶建立持續(xù)的長久的友好關(guān)系是不是關(guān)系到未來5～10年內(nèi)企業(yè)能否生存的關(guān)鍵？為什么一些現(xiàn)有顧客會離開我們，到競爭對手那里去下新的定單？每增加一個新客戶我們的成本是多少？怎樣才可以降低這種成本？有什么是我們沒有讓渡給顧客的價值？我們還能夠如何提高顧客的滿意度？
　　當(dāng)我們幫助企業(yè)解答這些問題的時候，總是要提醒一點：這些問題的答案與具體采用什么樣的信息系統(tǒng)沒有關(guān)系，而是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人首先要設(shè)定的戰(zhàn)略方向。因此企業(yè)高層管理者的參與是決定CRM工程實施的重要保證因素之一。只有這個戰(zhàn)略方向清晰地傳達(dá)給全體組織成員之后，我們才能進(jìn)一步去了解市場上有什么工具包，什么是最適合這一個企業(yè)的發(fā)展計劃的網(wǎng)絡(luò)工具和電話工具。新發(fā)明、新技術(shù)僅僅是一個輔助（enabler），而不應(yīng)該喧賓奪主，在給系統(tǒng)選型的時候如果僅憑軟件推銷商的展示而倉促決定，在實施過程中就可能要處處遷就軟件的技術(shù)性能規(guī)定，影響企業(yè)為客戶創(chuàng)造更高的價值。
　　因此，我們說，客戶關(guān)系管理系統(tǒng)的實施要從顧客接觸點開始。因為企業(yè)的中心應(yīng)當(dāng)始終圍繞著客戶，把客戶放在最重要的位置上，不斷為他們提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)，才能維持企業(yè)的生存發(fā)展。一切可以達(dá)到這一效果的技術(shù)性手段，都可以在考慮過性能價格比之后協(xié)調(diào)采用，而不是反過來讓技術(shù)工具影響到企業(yè)核心流程的運作，否則企業(yè)花了錢，還得不到滿意的效果，談何投資回報呢？
　　為了說明這一點，我們經(jīng)常用一個小游戲來開始CRM工程。這個游戲是請公司的市場推廣部門、銷售部門（有時銷售部門又根據(jù)銷售渠道再次細(xì)分）、維修中心、送貨中心和財務(wù)結(jié)算部門等等的部門經(jīng)理一起來扮演企業(yè)的顧客。一個完整的銷售過程是怎樣的？顧客可能從廣告中得知企業(yè)的名字，他可能會上網(wǎng)瀏覽公司主頁，然后查詢到當(dāng)?shù)氐姆咒N商之后撥打電話，詢問一些基本信息，然后可能到當(dāng)?shù)氐恼箯d去觀看樣品，更可能到其他競爭對手那里進(jìn)行比較，然后可能再次與展廳中結(jié)識的銷售人員聯(lián)系，討論折扣問題，送貨和售后服務(wù)的細(xì)節(jié)，然后可能會下定單，在確定的收貨期驗貨和試用，最后付款。在這整個的環(huán)節(jié)中顧客與企業(yè)的許多部分發(fā)生了直接或間接的聯(lián)系，聯(lián)系渠道是多種多樣的，電話、面對面交談、電子郵件、傳真或大眾媒體等等，整個過程可能很長，尤其要注意的是，這個潛在顧客可能在任何一個環(huán)節(jié)中放棄與企業(yè)的交往，轉(zhuǎn)向競爭對手。
　　比如說，企業(yè)的廣告做得響亮，客戶被吸引到展廳或公司主頁上尋找他需要的特定產(chǎn)品，但是傳統(tǒng)的以\"推\"為主的銷售方式可能是按照產(chǎn)品型號介紹的，沒有充分考慮到這位顧客的特別需要，無法提供讓他自行跨類組合的可能，這樣找不到最適合他的產(chǎn)品，他可能掉頭而去；或者銷售人員雖然十分熱情，但送貨人員對他冷臉相待，讓他改變了主意；或者不同的銷售人員由于互不知情，又都要力爭完成各自的銷售定額，對他提供了不同的折扣，讓他對公司的報價產(chǎn)生了懷疑；再或者他提出的有關(guān)產(chǎn)品的細(xì)節(jié)問題銷售人員無法立刻回答，懂得技術(shù)細(xì)節(jié)的維修人員則急于完成本部門的任務(wù)而忘了回應(yīng)這個潛在顧客的問題，使他對公司的技術(shù)支持不抱信心；甚至他發(fā)給不同部門的電子郵件、傳真得不到及時反饋使他喪失耐心……在這個游戲結(jié)束之后，每個部門經(jīng)理都有一些感慨：沒有想到，公司要拿到一筆新的定單，顧客需要走過的環(huán)節(jié)這么長，中間的不確定因素這么多，公司要花費的前期費用這么高，而要留住一個長期客戶是這么難。
　　可是，這些問題為什么企業(yè)內(nèi)部人員平時不容易感知呢？因為就客戶所知，公司是一個整體，對他而言，在任何一個接觸環(huán)節(jié)中他受到的待遇就代表了這個公司的風(fēng)格，任何一個部門在與他交往時產(chǎn)生的負(fù)面影響就可能讓定單轉(zhuǎn)向競爭對手。而對公司來說，由于劃部門的分頭組織，每個部門有不同的目標(biāo)，信息難于跨部門傳遞而造成溝通障礙，比如收款部門只考慮向顧客催帳，而催帳的困難可能來自于送貨的延誤，送貨部門又可能抱怨銷售人員在發(fā)貨之后還更改定單，銷售人員則認(rèn)為更改定單是為了與這個顧客建立長期關(guān)系，以促進(jìn)后續(xù)銷售。在這個過程中，是公司自身沒有從整體的角度來進(jìn)行圍繞著客戶需求的協(xié)調(diào)配合，催帳人員的強硬更可能把現(xiàn)有顧客趕跑，讓銷售人員的苦心完全白費。
　　信息集成只有在懂得配合的組織架構(gòu)中才最有作用。CRM系統(tǒng)可以有效地把各個渠道傳來的客戶信息集中在一個數(shù)據(jù)庫里。在全公司各個部門之間共享這同一個客戶資料數(shù)據(jù)庫，發(fā)生在這個客戶上的各種接觸，無論是他何時索要過公司簡介，還是他是否曾經(jīng)購買過產(chǎn)品都記錄在案，每個與這一顧客打交道的部門經(jīng)手人可以很輕易地查詢到這些數(shù)據(jù)，讓這個顧客得到整體的關(guān)懷，這樣原來可能飛走的定單就留住了。但是如果在公司結(jié)構(gòu)上各部門仍然分頭行動，沒有有效地轉(zhuǎn)變觀念，沒有建立起\"成果共享\"的團隊意識，僅僅安裝一些軟件又有什么幫助呢？這也同時說明，在市場上層出不窮推出的網(wǎng)絡(luò)工具中，選擇什么樣的產(chǎn)品最適合，并不僅僅是一個技術(shù)上的決策，更要看公司是否理解了\"以客戶為中心\"的CRM理念，這一理念是否貫徹到了企業(yè)流程中，是否真正提高了用戶滿意度。
　　因此，我們還經(jīng)常建議公司在衡量CRM項目實施效果的時候也從顧客的角度出發(fā)，設(shè)定一些\"不循常規(guī)\"的非經(jīng)濟標(biāo)準(zhǔn)。比如說，可以在工程開始的初期發(fā)放無記名的顧客調(diào)查表，看一看顧客預(yù)期的每次與企業(yè)的接觸要求的反饋時間是多少，一個完整的銷售周期是多長，退貨和維修的發(fā)生概率是多少，顧客有沒有下一次購買的時間表，這個計劃是否有效地記錄和傳達(dá)到了公司內(nèi)部的系統(tǒng)中等等，在CRM實施半年到一年之后再做一次類似的調(diào)查，就可以更清晰明確地看到客戶滿意度和銷售額之間的相關(guān)關(guān)系，對企業(yè)提出的\"為顧客增加價值\"的戰(zhàn)略方向有更深的理解。
　　根據(jù)德勤咨詢公司的獨立調(diào)查分析表明，在北美只有三分之一的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)的實施給企業(yè)創(chuàng)造了巨大的價值，為企業(yè)提高收益和利潤，提高用戶滿意程度發(fā)揮了重要的作用，其他三分之二都是\"少有變化\"或\"沒有進(jìn)步\"。那么，這三分之二不成功的項目是失敗在運用的軟件工具不夠先進(jìn)嗎？不是。是因為沒有聰明的工程師編寫最酷的程序嗎？也不是。而是因為沒有從企業(yè)流程的角度首先對公司現(xiàn)狀，對現(xiàn)有的影響客戶關(guān)系的運作方法進(jìn)行分析。所以調(diào)查也明確提出，對希望進(jìn)行客戶關(guān)系管理系統(tǒng)工程的企業(yè)來說，占第一位的咨詢建議就是：讓你的小組成員作一次顧客，讓公司里的每一個人都體驗一下現(xiàn)存的分散的客戶數(shù)據(jù)是如何阻礙了公司作為整體向客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的。客戶關(guān)系管理的設(shè)計實施，要從公司的每一個可能的客戶接觸點開始。