每一種理論與技術都有假設前提，應用性的理論與技術尤其是這樣。應用性的理論與技術提出的目的是解決問題，問題產生環(huán)境、條件就是它們的假設前提，這些假設前提是它們得以創(chuàng)建的基石。反過來，在應用過程中，假設前提就是應用性理論與技術發(fā)揮預期作用的必要條件。

    績效管理的理論作為應用性理論的一部分，同樣存在著自己的假設前提，這些假設前提，有的會明顯的告知，有的卻隱藏在背后，需要分析才能得到。筆者從四個層面對績效管理理論與技術的假設前提進行簡單分析。

    第一個層面：普適性層面

    這種假設前提是進行績效管理的共同基礎，比如維克托•弗魯姆的期望理論，約翰·斯塔希·亞當斯的公平理論，明確、能夠達到且有挑戰(zhàn)性的目標能提高工作績效等等。

    第二個層面：文化體系層面

    文化體系之所以作為一個層面來講，是因為文化代表了一個群體的普遍價值觀和行為規(guī)范，它影響人們看中什么，喜歡什么，哪些行為可行，哪些行為不可行�？冃Ч芾硎轻槍θ说墓芾恚牟僮鬟^程及獎懲措施擺脫不了這個因素。

    目前主流的管理學理論與技術都是舶來品，這些理論與技術的提出者主要是西方文化體系背景下的學者，尤其是美國的學者。學者們本身是自己文化的孩子，他們的看世界的角度與思維方式都會帶有非常深的文化烙�。ɑ舴蛩固┑拢�。所以，當這些理論與技術在其發(fā)源地發(fā)揚光大的時候，卻不一定能在其他國家得到良好的應用。

    比如，在霍夫斯泰德文化理論中，中國屬于權利距離得分較高的國家，下屬對上級抱著敬畏的態(tài)度，尤其是國企。在這種環(huán)境下，目標管理理論中“上級與下屬就目標設置進行協商，共同制定目標”實現起來難度極大。主管人員在操作過程中會感受到威脅，員工也很難向主管人員表達自己的真實想法，他們也會很緊張。同時，員工認為主管人員不征求下屬意見給下屬分配任務非常合理，沒有證據表明在中國，主管這樣分配工作任務會使效率變低。

    而美國屬于權利距離得分較低的國家，下屬與主管之間的關系更加平等，所以，主管人員與員工共同協商進行考核指標的設定能夠增加員工的承諾，提高績效。主管人員和員工在執(zhí)行過程中沒有中國的管理者與員工遇到的心理障礙。

    第三個層面：企業(yè)層面

    相似行業(yè)的企業(yè)間有些共性的東西，比如在生產性的企業(yè)中，一切都有明確的標準，高標準意味著高安全、高質量，甚至低成本；在研發(fā)性的企業(yè)中，試錯成本是企業(yè)的成本中必然組成部分，過多標準限制創(chuàng)新。但是，每個企業(yè)的績效管理理論與技術都是個性的，績效管理做的成功的企業(yè)都有一套符合自己企業(yè)特點的理論與技術。

    第四個層面：部門和業(yè)務層面

    每個部門或業(yè)務單元的假設前提也是不同的，比如對銷售部門而言，過程控制很重要，但是結果才是第一位的，而職能部門過程控制至關重要。

    從上面分析可以看到，理論層面越低，其所要解決的問題越個性化，相應的，理論創(chuàng)建的假設前提也會越個性化，這樣也使得該理論的應用范圍非常狹窄。同時，能夠解決實際問題的應用性理論與技術又一定是基于企業(yè)特點的，一定是要個性化的。

    企業(yè)在進行績效管理體系建設的時候，開闊思路，引進新的理論和技術是必須的。但是，企業(yè)一定要理解該理論的假設前提，衡量該理論的運行環(huán)境是否符合本企業(yè)目前狀況及未來發(fā)展的需要。如果基本符合，也需要根據企業(yè)的實際進行相應的改變，把它變成企業(yè)管理有機體的一部分，而不能全盤搬來，給大象安個駱駝尾巴。強行引進與企業(yè)環(huán)境不相符的理論或技術，要么無法實施，要么會給企業(yè)經營造成巨大傷害。

    目前很多公司在建立績效體系時，請外部咨詢公司幫忙。這有一定的優(yōu)勢，一方面可以引進成體系的技術和方法，借鑒先進的經驗；另一方面可以借助第三方力量推動項目進行。但是，其缺點也相當明顯，首先，咨詢公司不了解企業(yè)，即使他們做的再專業(yè)也很難達到對企業(yè)充分的了解，況且很多咨詢公司的項目時間都很短，使他們對企業(yè)的理解深度大打折扣。其次，咨詢公司以營利為目的，為了更好的拿到項目費用，往往用一些新奇的技術和方法來為自己撐高門面，而這些東西在企業(yè)中卻很難真正執(zhí)行下去。

    所以，在聘請外部咨詢進行績效考核體系建立的時候，企業(yè)內部的人力資源部人員一定要了解自己的企業(yè)，同時知道在那些方面需要咨詢公司提供服務，那些方面需要自己動手完成。目的就是對企業(yè)量體裁衣，做出適合本企業(yè)的績效管理。