企業(yè)中有三種角色，對企業(yè)的成長至關(guān)重要，他們分別是“企先生”、“經(jīng)先生”、“技先生”，即企業(yè)家、經(jīng)理人和技術(shù)專家。這三種的合理搭配，是企業(yè)良性成長的關(guān)鍵。
美國管理專家格伯先生在《企業(yè)家迷信》中提到，企業(yè)中有三種角色，對企業(yè)的成長至關(guān)重要，他們分別是“企先生”、“經(jīng)先生”、“技先生”，即企業(yè)家、經(jīng)理人和技術(shù)專家。這三種的合理搭配，是企業(yè)良性成長的關(guān)鍵。
一、三種人的習(xí)性
企先生：企先生擁有強烈的創(chuàng)新欲望，他不安于現(xiàn)狀，總想改變什么。在企業(yè)家的眼里，充斥了“將要做的事”，以及將要進行的改變。企業(yè)家關(guān)注的是企業(yè)的下一步，或者是做什么的問題。
經(jīng)先生：經(jīng)先生更象個管家，他希望看到一切都井然有序。對經(jīng)理人而言，目標(biāo)是明確的，約束條件也一樣是明確的。經(jīng)理人更多關(guān)注的是目標(biāo)、資源、計劃、預(yù)算、規(guī)則、秩序，等等。
技先生：技先生擁有某一專門領(lǐng)域的知識，他清楚知道如何才能做好自己所轄領(lǐng)域內(nèi)的工作。技先生的目標(biāo)是做好專業(yè)工作;而方法則是該專業(yè)的系統(tǒng)知識以及既往的經(jīng)驗。技先生盡管也關(guān)心“隔壁”的事，但他的重心始終是自己的專業(yè)范圍。
二、三種人的“沖突”
這三種角色是有沖突的。企業(yè)的成長正是這三種角色不斷沖突、調(diào)節(jié)的過程。
企先生與經(jīng)先生的沖突：
企先生由于具有創(chuàng)新的天賦，其思維在很多時候是浪漫的、天馬行空式的，他會不斷提出新觀點、新方法，并不會太在意這些新觀點的可行性、資源、能力以及實施細(xì)節(jié)。而經(jīng)先生則很“較真”，他用資源、計劃、程序等與企先生理論，告訴企先生這也荒唐，那也不行。經(jīng)理人覺得如果都按企業(yè)家的主意去管企業(yè)，企業(yè)非亂不可。而企業(yè)家覺得經(jīng)理人墨守陳規(guī)，使企業(yè)喪失了很多的機會。
經(jīng)先生與技先生的沖突：
經(jīng)先生關(guān)注企業(yè)的整體目標(biāo)的實現(xiàn)，而技先生關(guān)注的則是某一“機能”是否能夠?qū)崿F(xiàn)。經(jīng)先生為了運用有限的資源，實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的時候，不可避免地與技先生發(fā)生沖突。因為這中間有大量的權(quán)宜、妥協(xié)、遷就，甚至對局部不合理環(huán)節(jié)的容忍。而技先生多半是“專業(yè)完美主義者”，“哪有這樣搞財務(wù)的!”，“營銷體系根本不是這么建的”，等等。一個人力資源部的經(jīng)理可以自豪地宣稱“我們的考核機制是同行業(yè)中最好的”，而經(jīng)理人更多地在考慮“象我們這樣的企業(yè)應(yīng)采用何種考核機制”，這兩者有很大的不同。技先生不停地與經(jīng)先生談判，爭取更多的資源和支持，來強化他所分管的職能。
企先生和技先生的沖突：
在企先生看來，技先生就是老說“NO”的那個人。技先生不但思維保守，而且缺乏全局觀;在技先生看來，企先生的諸多創(chuàng)意中，不合理的占相當(dāng)部分，技先生依照自己的學(xué)識和判斷體系，不可避免地認(rèn)為企先生是不可理喻的，甚至是瘋狂的。
三、三種人的缺位與制衡
三種角色必須存在于一個良好的制衡機制中，企業(yè)中的很多管理病態(tài)都與三種角色的失衡有關(guān)。其中最重要的當(dāng)屬企業(yè)家和經(jīng)理人之間的制衡關(guān)系。
(一)企先生強勢，經(jīng)先生缺位——“心有余而力不足”
企先生一般會是企業(yè)的創(chuàng)始人，很容易取得強勢地位。在這種情況下，由于經(jīng)驗和性格方面的原因，企業(yè)家的創(chuàng)新欲望就會無節(jié)制地膨脹，大量不切實際的想法和做法都會直接加載于企業(yè)的執(zhí)行層面，加之企先生“善變”的習(xí)性，會使得在企業(yè)內(nèi)部建立剛性的結(jié)構(gòu)和管理規(guī)則十分困難。每個人都成了企先生的隨從，而不是某一個結(jié)構(gòu)中的分子。大家多數(shù)時間里都在觀望，等待企先生的下一個手勢。企先生則覺得企業(yè)中無可用之人，自己也弄不明白為什么開出優(yōu)厚的條件，也招不到合適的管理者。
可以想象，由于缺乏結(jié)構(gòu)，這樣的企業(yè)就如同沒有強勁骨胳的肌體，是不可能有強度和效率的。
案例：企業(yè)A
主要經(jīng)營者長期承擔(dān)企業(yè)的管理工作，雖然是行業(yè)的領(lǐng)先者，企業(yè)內(nèi)部卻缺乏可以高效的運行結(jié)構(gòu)。創(chuàng)業(yè)者對經(jīng)營層面的管理十分深入，企業(yè)主要的運行規(guī)則均存在于創(chuàng)業(yè)者的腦中和口中，副總及以下層面的人員走馬燈似的換個不停(有一個財務(wù)總監(jiān)只做了一個星期)。最終企業(yè)的成長遭遇到了管理瓶頸，在其它競爭者成長的同時，該企業(yè)在成本、客戶服務(wù)、反應(yīng)效率等方出現(xiàn)了重大問題，行業(yè)地位迅速下滑，最終被從強勢陣營中擠出。
(二)企先生缺位，經(jīng)先生強勢——“看上去很美”
經(jīng)先生一般會在以下情形中取得強勢。一種是以繼承的方式取得對企業(yè)的管理權(quán)，另一種則是被認(rèn)命為企業(yè)的最高管理者(或持有最高管理權(quán))，如大部分的國有企業(yè)。在此種情形中，企先生在本質(zhì)上是缺位的。由于缺乏創(chuàng)新精神，企業(yè)更多關(guān)注的不是新目標(biāo)的探索，而既有事項如何運作。大量的時間和精力被花費在細(xì)節(jié)上，總是成本問題、總是質(zhì)量問題、總是人的問題，越來越精細(xì)的管理使企業(yè)變成了一部越來越精密的機械，但是這部機制的用途、功能、產(chǎn)出卻乏善可陳。企業(yè)缺乏活力，氣氛壓抑。
案例：企業(yè)B
最高管理者具有較強的經(jīng)先生氣質(zhì)，且為人勤勉，對管理方法的研究花費了很多心血。因為是制造型企業(yè)，所以成本、現(xiàn)場、質(zhì)量、命令體系始終是他的工作重心。在近十年的經(jīng)營過程中，其他的管理人員倍感拘束。每個人都覺得他是自己的直接上級，眾多的職權(quán)被剝奪，做事的欲望和成就感大大削弱。到后來，企業(yè)在一個很好的行業(yè)里長期經(jīng)營卻沒有建樹，由于天花板沒有上抬，最高管理者的苦惱愈發(fā)加重。
(三)企先生與經(jīng)先生的制衡——“上半身與下半身的對接”
企先生思維和創(chuàng)意是散亂的，直覺式的，不成體系的。這種散的創(chuàng)意必須經(jīng)過經(jīng)先生的“編譯”才能成為企業(yè)的“可執(zhí)行語言”，亦即通過一套編譯機制，使創(chuàng)新變?yōu)槟繕?biāo)、計劃、預(yù)算以及相應(yīng)的規(guī)則和方法，然后再將這些要素細(xì)化和傳遞至企業(yè)的職能模塊、環(huán)節(jié)和崗位。
有效制衡的關(guān)鍵在于企先生和技先生權(quán)力分配的合理、溝通平臺的順暢。實現(xiàn)這一制衡的方式可以有兩種，即董事會方式和諒解方式。
所謂董事會方式就是使董事會有效地發(fā)揮作用，企先生直接作用于董事會，而經(jīng)理人也只需直接面對董事會，董事會以及經(jīng)理人會對企業(yè)家的創(chuàng)意進行過濾和論證，以確認(rèn)哪些戰(zhàn)略創(chuàng)新將會轉(zhuǎn)化為執(zhí)行和作業(yè)行為。
其實在大部分的企業(yè)中，董事會的有效運作都是個問題。
