在當(dāng)下這個混沌不清的銷售環(huán)境中，眾多服裝企業(yè)都如同沒頭蒼蠅一般四處尋找新的營業(yè)刺激點。因此，一個個營銷概念與執(zhí)行手段便被眾位企業(yè)家們當(dāng)成救命法寶不斷拿來嘗試，先是齊頭并進(jìn)的開始互聯(lián)平臺創(chuàng)建、而后加入塑造移動終端的企業(yè)大軍，現(xiàn)在“買手制”開始成為又一個趨之若鶩的話題。“買手制”這個被ZARA、H&M等國際快銷時尚品牌推崇而出的“法寶”，讓今天已經(jīng)習(xí)慣了訂貨制的中國服裝企業(yè)家們感到驚奇與豁然，似乎以往的種種“錯誤”都會因為這一點的改變而成為企業(yè)重生的契機(jī)。
對于中國服裝企業(yè)經(jīng)常采用的傳統(tǒng)訂貨制與買手制，我們首先在執(zhí)行與操作過程中進(jìn)行差異解讀：
傳統(tǒng)的訂貨制運營模式是國內(nèi)品牌市場運用最廣泛也是最成熟的模式。對于品牌經(jīng)營企業(yè)而言，訂貨制管理方式更為簡單易行，它不僅生產(chǎn)的計劃性強(qiáng)，而且隨著商品轉(zhuǎn)移到各個代理終端的經(jīng)銷商后，企業(yè)不僅能夠及時的收回產(chǎn)品投資，同時在營運管理方面只需完成市場維護(hù)管理和配套服務(wù)，總部的市場管理系統(tǒng)也僅維持客戶服務(wù)部門、市場信息的統(tǒng)計分析部門及商品流通管理部門即可。另一方面，從供應(yīng)鏈角度來看：訂貨制慢長的訂購及生產(chǎn)時間能夠更好的讓品牌企業(yè)在材料研發(fā)環(huán)節(jié)、商品生產(chǎn)環(huán)節(jié)獲得更多的操作空間，在商品制造完成到商品上市的空余時間內(nèi)能夠更好的完善市場企劃及宣傳深入的工作。但與之相對的則是：資金鏈周轉(zhuǎn)壓力轉(zhuǎn)移至品牌經(jīng)銷商處、庫存的消化風(fēng)險也由經(jīng)銷商承擔(dān)。
“買手制”的核心是由買手團(tuán)隊負(fù)責(zé)人完全從商品開發(fā)到售出的每一個環(huán)節(jié)進(jìn)行負(fù)責(zé)，它即需要確保商品在流通過程中獲得最大利潤，同時也需要保證此過程實現(xiàn)最小的經(jīng)營風(fēng)險。在商品研發(fā)的初始期，買手即要根據(jù)品牌過往銷售情況，結(jié)合現(xiàn)時流行方向及消費趨勢變化做出準(zhǔn)確的需求分析、規(guī)劃終端銷售的款式數(shù)量、設(shè)定商品的銷售價格體系，同時商品計劃還要包括與終端的上市波段、終端展現(xiàn)與產(chǎn)品搭配完全合拍。商品上市之后，依據(jù)它的銷售表現(xiàn)，對每個商品進(jìn)行的銷售周期預(yù)測，確保商品在上市宣傳引導(dǎo)期、主力銷售期、促銷（折扣）期、庫存清貨期的動銷比控制與銷售利潤回流，保證商品在不同銷售渠道與終端的合理庫存及期周轉(zhuǎn)、調(diào)配。最后，買手團(tuán)隊還要根據(jù)商品的銷售計劃完善終端銷售人員的培訓(xùn)指導(dǎo)與銷售協(xié)助工作，使商品的視覺組合與宣傳介紹能夠更加統(tǒng)一的展現(xiàn)在消費者面前。
在執(zhí)行與操作方法上的不同已然打破了我們傳統(tǒng)中對渠道營銷的策略。那么到底“買手制”與我們傳統(tǒng)的商品研發(fā)過程有何不同呢？
傳統(tǒng)服裝服飾商品研發(fā)的思路
更多的是一種主觀價值的推進(jìn)過程：從商品的設(shè)計、研發(fā)之初，到商品的生產(chǎn)、決策及銷售，進(jìn)而最終實現(xiàn)顧客的消費購買。在這個過程之中，企業(yè)中基于商品研發(fā)及制造、銷售的不同環(huán)節(jié)決策人員更容易通過自我的主觀推斷來完成商品的下一執(zhí)行工作的內(nèi)容，以自我的商品價值觀來推導(dǎo)乃至臆測市場結(jié)果。因此，我們可以看到在商品最終完成之后種種與市場消費脫節(jié)現(xiàn)象層出不窮：商品的同質(zhì)化嚴(yán)重、庫存率高、銷售的動銷比奇差等等問題。
買手模式商品研發(fā)的思路
買手模式更多的是一種商品的消費反向推導(dǎo)形式。它通過最終實際消費顧客的商品體驗與感受進(jìn)而向前一步一步的到達(dá)商品設(shè)計與研發(fā)的節(jié)點，在每一個推導(dǎo)過程之中提出疑問并交由供應(yīng)鏈上一決策層完成疑問的解決方案，而進(jìn)再根據(jù)各個階段的解決方案將商品的設(shè)計、研發(fā)、生產(chǎn)、決策及銷售進(jìn)行順序串聯(lián)執(zhí)行。如果我們按照以上執(zhí)行流程簡單的將“買手制”進(jìn)行說明的話，那么它即為：以最終消費為核心的商品研發(fā)及制造模式。
因此，無論從企業(yè)經(jīng)營模式的差異解讀還是從商品研發(fā)思路的不同，我們都可以看到，買手模式即是對企業(yè)現(xiàn)團(tuán)隊組成及執(zhí)行理念的一次變改，同時也是對企業(yè)進(jìn)行商品供應(yīng)鏈及銷售鏈的二次精細(xì)化塑造過程。在這一過程之中，不僅需要打破舊有的思維模式，同時在人員組成及資源管理方面同樣也需要進(jìn)行二次改良：
市場信息分析及商品研發(fā)的二次改良過程
既有模式：
受到企業(yè)自身人力資源及可掌握的終端數(shù)據(jù)影響，在初始的市場信息收集階段無法通過更為合理的數(shù)據(jù)分析形式開展經(jīng)營預(yù)測活動。僅通過對自身既往的銷售數(shù)據(jù)進(jìn)行推斷不僅片面而且會受到不同區(qū)域消費習(xí)慣的影響而導(dǎo)致預(yù)測失敗。因此，市場信息的大數(shù)據(jù)收集及廣義信息獲取職能的加強(qiáng)才能夠使預(yù)測更加準(zhǔn)確。
對于現(xiàn)時的中型服飾品牌企業(yè)而言，自有的商品研發(fā)團(tuán)隊僅能夠在產(chǎn)品的初期設(shè)計工序中進(jìn)行應(yīng)有的工作內(nèi)容。相對封閉式的商品開發(fā)體系，以及因設(shè)計師自身技能及經(jīng)驗的不足、審美及市場視野的欠缺會導(dǎo)致閉門造車的現(xiàn)象越來越普及。而在商品營銷管理思維方面的缺失則了設(shè)計結(jié)果與商品實物的整合性較差、商品的同質(zhì)化現(xiàn)象突出。
買手模式：
買手模式主要針對的即為核心消費群的生活狀態(tài)與購買習(xí)慣進(jìn)行分析，通過消費區(qū)域的大批量、集中性的購買數(shù)據(jù)分析而得出他們的商品需求。在信息獲取渠道中，不僅來源于自有的商業(yè)銷售終端，同時對于整體的商業(yè)賣場與購買人群進(jìn)行大數(shù)據(jù)分析，進(jìn)而形成區(qū)域需求特征的預(yù)測。因此，我們可以看到眾多國際快銷品牌每年都會花費巨資向社會中的調(diào)查機(jī)構(gòu)及商業(yè)機(jī)構(gòu)購買大量的客戶消費信息與商品消費信息。
而在商品研發(fā)階段，買手模式則通過劃分眾多小型買手團(tuán)隊進(jìn)行商品開發(fā)。不同的商品類型團(tuán)隊針對不同的客戶群乃至消費季節(jié)進(jìn)行消費劃分，由不同的設(shè)計團(tuán)隊進(jìn)行有針對性的開發(fā)，使團(tuán)隊在商品品類及商品類型中更為專注與專業(yè)。通過配置營銷、企劃及銷售人員，使得買手團(tuán)隊能夠從商品的初始研發(fā)之時即可以形成后期的全流程商品銷售循環(huán)，在多批次、小批量的款式核心銷售方略之下，不僅能夠彌補(bǔ)市場預(yù)測的不足，同時能夠更好的獲取新的商品需求信息。
商品制造的二次改良過程
既有模式：
受到商品的種類及款式、顏色的一系列要求的劃分，傳統(tǒng)企業(yè)在商品的材質(zhì)更多的會從市場現(xiàn)有的成品中選擇，一方面受制于面料生產(chǎn)企業(yè)的基礎(chǔ)定購長度的因素，服裝企業(yè)在定制面料消化能力弱及定制面料量少而產(chǎn)生的議價能力低是使企業(yè)不得不以市場面料為主的重要因素；另一方面，則是因為定制面料不僅需要專業(yè)的設(shè)計研發(fā)人員，同時在生產(chǎn)及質(zhì)量監(jiān)控方面也極度缺乏相應(yīng)的人才，無法使得商品設(shè)計與面料生產(chǎn)能夠完成好的配合。
而在商品的生產(chǎn)環(huán)節(jié)之中，中國服裝企業(yè)更多的是以O(shè)EM的形式進(jìn)行商品生產(chǎn)。隨著近年來服裝加工業(yè)的萎靡不振，越來越多的加工型服裝生產(chǎn)工廠越來越加分化，他們的生產(chǎn)能力的穩(wěn)定性不夠、加工生產(chǎn)設(shè)備陳舊，以及受到規(guī)模及工廠生存狀況影響，在商品工期及品質(zhì)保證性上也存在較大隱患，這也導(dǎo)致服裝企業(yè)的合作工廠更換頻率較高。
買手模式：
以ZARA及H&M為例，他們更多在面料使用上更多的采用單一品質(zhì)的面料，通過染色環(huán)節(jié)的自我把控，讓更多的款式商品應(yīng)用于同一面料之中。這種方面，不僅可以在面料定購之時能夠以大批量的采購降低生產(chǎn)成本，同時讓買手及設(shè)計人員進(jìn)行商品開發(fā)之時也會盡可能的以同一材質(zhì)面料進(jìn)行研發(fā)，即節(jié)省前期生產(chǎn)費用，同時也方便后期商品的存儲與管理。
而在商品制造環(huán)節(jié)中，一方面對于批量化的商品進(jìn)行外協(xié)加工外，他們更多的會采用承包或滿足生產(chǎn)線的方式與工廠進(jìn)行合作。讓生產(chǎn)工廠的某條生產(chǎn)線單一加工服裝企業(yè)的商品，在確保訂單穩(wěn)定的前提下，能夠更好的使商品的質(zhì)量監(jiān)控及制造工期得到保證。
終端商品管理的二次改良過程
既有模式：
如前所述，通過傳統(tǒng)的商品研發(fā)及生產(chǎn)方式而產(chǎn)出的商品使得市場無法得到良好的反饋，產(chǎn)品的同質(zhì)化現(xiàn)象較為嚴(yán)重，往往以在價格競爭為主。同時，企業(yè)為了獲得更多的市場份額及占有率，會加大在低端區(qū)域設(shè)立終端的數(shù)量，在新品更新款式的數(shù)量少且過慢的前提之下，同樣也使得單款商品銷售周期過長，讓消費者的關(guān)注度變差。
同時，終端店鋪的商品規(guī)劃能力與顧客的需求的調(diào)節(jié)能力不夠準(zhǔn)確，也讓商品形成了“全面開花”、店店皆有現(xiàn)象，讓商品的周轉(zhuǎn)形式及調(diào)控存在更多的不合理因素。
買手模式：
買手模式的終端商品管理首要性即在于根據(jù)區(qū)域性的消費特征及消費需求進(jìn)行商品開發(fā)，因此在商品的上市之時即會依據(jù)該商品的合理銷售區(qū)域進(jìn)行下發(fā)。同時，在進(jìn)行商品銷售的時期內(nèi)依據(jù)買手團(tuán)隊對于該地區(qū)的銷售預(yù)測及判斷合理安排上市宣傳引導(dǎo)期、主力銷售期、促銷（折扣）期、庫存清貨期的動銷比控制與銷售利潤回流。
同時，商品的周轉(zhuǎn)形式及調(diào)控多以店鋪對店鋪的點對點形式展開，避免商品在店鋪與企業(yè)之間的交叉轉(zhuǎn)移，即節(jié)省了商品周轉(zhuǎn)周期，也方便不同區(qū)域店鋪的商品調(diào)配速率。而買手團(tuán)隊在期間也可能形成團(tuán)隊與團(tuán)隊之間的采購、調(diào)配活動，通過企業(yè)內(nèi)部的定向采購形式為負(fù)責(zé)店鋪增加商品的供應(yīng)。
暢銷商品同期再研發(fā)過程
既有模式：
在傳統(tǒng)的既有模式之下，同季之中暢銷商品再研發(fā)幾乎少而又少，一方面來源于訂貨制的操作方法與周期限制，同時也受到本銷售期內(nèi)資金占比較大，無力進(jìn)行新的商品資金投入；既有商品面料的存貨狀況不確定、工廠生產(chǎn)排期不確定、終端銷售能力有質(zhì)疑以及對庫存處理能力擔(dān)憂等問題的困擾，對于商品同期再研發(fā)的工作充滿了不確定性。
買手模式：
如前所述，買手模式在研發(fā)之初即會根據(jù)不同的團(tuán)隊進(jìn)行獨立商品的開發(fā)，因此，對于暢銷商品的后續(xù)款式支持能夠作到源源不斷。而在面料應(yīng)用及生產(chǎn)工期的安排方面則通過初期批量采購及定點生產(chǎn)線的設(shè)置，使得生產(chǎn)的期限及商品上市預(yù)期得到保證。
因此，綜上所述：服裝品牌企業(yè)要讀懂“買手制”不僅僅來源于對商品整體研發(fā)、生產(chǎn)及銷售流程的重新設(shè)置與規(guī)劃，同時在人力資源的聚集與商品綜合資源的調(diào)配方面也需要進(jìn)行深入的挖掘。買手模式不僅僅是單一工作節(jié)點的改變，而是企業(yè)整體運營流程的重新設(shè)定，它需要根據(jù)市場及消費為核心進(jìn)行上流供應(yīng)鏈及下游消費體驗的共同合作而展現(xiàn)。對于那些舉著“買手”為幌子的服裝企業(yè)，這一概念不僅不能為它們的經(jīng)營得到提升，反而會因為“照貓畫虎反類犬”，即可能竹籃打水一場空，同時也會讓自己深陷經(jīng)營的泥沼之中！
