管理先是要選對人，接下來就是做對事，但是說起來很簡單，做起來并不簡單。原因在于人的復雜性——不同的人，想法不同。只有統(tǒng)一思想，上下同欲，才能把人管好，把企業(yè)做大、做強。

    管理者只有把握好人心的方向。心向一個方向想，勁往一個方向使，事業(yè)何愁不成。

    1．既要統(tǒng)一目標，還要統(tǒng)一路線

    如果你鄭重其事地告訴一個團隊領導，團隊的目標一定要統(tǒng)一，估計他會對你不屑一顧。這么淺顯的道理，恐怕沒人不知道�？墒�，知道歸知道，能不能做到，卻是另外一回事。

    團隊要想建立一個共同的目標，是比較容易的。既然大家走到了一起，自然是為了共同的目的而來。問題就在于，共同的目標建立后，大家卻不一定能夠統(tǒng)一“路線”。雖然條條道路通羅馬，但是羅馬只有一個，道路卻有很多條。大家能不能選擇同一條通往“羅馬”的路徑，還是個未知數。

    路線是什么？具體到工作里面，路線就是工作方法，就是工作的方案選擇。一般來說，要想完成一個項目，會有很多方案可以選擇。由于每個成員的工作經驗和視野不同，他們在共同的目標下，所選擇的有效放案就不一定相同。

    有很多的創(chuàng)業(yè)團隊在成立之初，無比團結，戰(zhàn)斗力特別強�？墒且坏┢髽I(yè)做大了，他們就會產生分歧，嚴重的甚至會導致團隊的破裂。那么，是什么導致了這種現象的發(fā)生？

    對于大多數團隊來說，目標是不會輕易改變的，但隨著工作的進展，他們選擇達到目標的路徑卻會有所改變。也就是說，他們選擇達成目標的路線有了分歧。這種現象表現在企業(yè)的高層團隊里面，往往就是戰(zhàn)略的分歧。雖然大家都想把企業(yè)做大，目標仍然是統(tǒng)一的，但當發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)生了分歧的時候，這個統(tǒng)一的目標實際上是很難實現的。

    曾經一度引起人們猜測不已的“柳倪之爭”，柳傳志和倪光南在一開始顯然并沒有目標的分歧，他們的目標是統(tǒng)一的，這就是都希望把聯想做大做強。

    導致他們分歧直至最后決裂的，是他們在路線選擇上的不同。倪光南希望聯想走“技工貿”的道路，而柳傳志則希望聯想走“貿工技”的道路。正是這種在路線選擇上的差異，才導致了最后兩個人之間的權力斗爭。

    一般來說，當一個團隊的內部成員之間出現了路線分歧的時候，必將以一方妥協(xié)或出局為結果。

    “萬通六兄弟”分手后，潘石屹談起他當初和馮侖分手的原因時說：我們的分離不是在經濟利益上有爭執(zhí)，主要是在思想上。我是一個保守派，馮侖是一個改革派，他想在各行各業(yè)發(fā)展，想在全國各地發(fā)展，而我就想在北京做房地產。

    很顯然，這仍然是一種戰(zhàn)略的分歧，路線的斗爭。分析那些曾經輝煌過，后來則破裂了的團隊就會發(fā)現，真正因為權力斗爭而分手的不多，大多數都是因為戰(zhàn)略分歧而選擇了分手。

    據《新浪潮》與專業(yè)咨詢公司的調查結果顯示，創(chuàng)業(yè)伙伴分手的原因中有65.4%的人是因為對企業(yè)經營管理的理念不統(tǒng)一而導致的。

    一個優(yōu)秀的團隊領導不僅僅應該統(tǒng)一團隊的目標，還應該統(tǒng)一團隊的路線，做不到這一點，這個團隊領導就是不稱職的。

    顯然，對大多數團隊來說，因為路線的不統(tǒng)一就開除異議者，這種做法并不現實。原因有兩個：

    第一是因為，在很多團隊里面，團隊領導的上頭還有很多“婆婆”，有這么多“婆婆”看著，團隊領導不一定有裁人的權力。

    第二是因為，團隊在組建的時候，往往在成員的數量方面做過規(guī)劃，基本上都是嚴格地按照一個職位一個人來組建的。這樣做的好處顯而易見：既不會出現人多職位少，人浮于事的現象；也不會因為人力不夠而拖延工作的進度。如此一來，如果隨意裁減人員，勢必又將影響團隊工作的進度，這顯然是團隊領導不愿看到的結果。

    既不能隨意裁人，又存在著統(tǒng)一目標下的路線分歧，團隊領導惟一能做的就是溝通了。這是必需要做的工作，因為一旦某一成員對所選擇的方案有意見，他就會產生抵觸心理，甚至會抱著幸災樂禍的心態(tài)故意不把自己的工作做好，通過拖團隊的后腿證明自己方案的正確性。

    這種時候，團隊領導不妨把各種不同的方案擺出來，讓大家互相討論每一個方案的優(yōu)勢和缺陷，最后選定一個最優(yōu)的方案。只有用事實打動對方，用理論說服對方，才能讓意見分歧者在內心真正接受你的方案。

    在一個團隊里面，路線能否統(tǒng)一，直接影響到團隊的工作效率，因此，團隊領導就需要有意識地去關注這一點，并努力保證所有人都走在同一條路線上。

    2．樹立共同的愿景

    作為團隊領導人，首先要弄清楚愿景與目標之間的區(qū)別。一些人認為愿景就是目標，目標就是愿景，這顯然是一種誤區(qū)。

    目標是清晰的、看得見的，是可以通過努力實現的。雖然愿景也必須是清晰的，但愿景更多的是一種內心的愿望，是一種驅動力，是人們愿意通過實踐、追求來達到的某一種境界。當然，跟目標不同的是，這種境界在短期內不一定能夠實現。

    目標可以分為短期目標、中期目標、長期目標，而愿景卻只有一個，它從被確立起就立在那兒，輕易不會被改變。所以，愿景一定要大，大得讓人們不能輕易就實現它，否則，當人們輕輕松松就實現了它的時候，就會失去前進的內在驅動力。而目標一定要小、要具體，具體到只要團隊成員共同努力，就能實現它。

    一個愿景要能夠激勵人心，就必須充滿神奇色彩而不是平凡普通，要能夠超越人們所設想的“常態(tài)”水準，體現出一定的英雄主義精神。因為每個人都為一種意義而活著，并追求自我的超越。

    遠大的組織愿景一旦能夠實現，便意味著組織中個人的自我超越，也就是一種最高的自我實現。因此，愿景規(guī)劃的真正意義在于，通過確立一種組織自我實現的愿景，將它轉化為組織中每個人自我實現的愿景。而要達到“自我實現”，愿景必須宏偉。

    舉個例子來闡釋它們之間的區(qū)別：共產主義是人們的一個愿景，人們可以為了它努力工作，即使不會實現它，也不會放棄它。它是一種精神的動力源泉，永遠吸引著人們?yōu)榱怂鴬^斗、奉獻；而社會主義則是一個清清晰晰的目標，是一個一定要實現的目標。

    在一部講述羅馬奴隸起義的電影《斯巴達克斯》中，斯巴達克斯在公元前71年領導一群奴隸起義，他們兩度擊敗羅馬大軍，但是在羅馬大將克拉蘇的長期包圍攻擊之后，最后還是失敗了。

    在電影中，克拉蘇告訴幾千名斯巴達克斯部隊的生還者說：“你們曾經是奴隸，將來還是奴隸。

但是羅馬軍隊慈悲為懷，只要你們把斯巴達克斯交給我，就不會受到釘死在十字架上的刑罰。”

    在一段長時間的沉默之后，斯巴達克斯站起來說：“我是斯巴達克斯。”然后他旁邊的人站起來說：“我才是斯巴達克斯。”下一個人站起來也說：“不，我才是斯巴達克斯。”最后，被俘虜軍隊里的每一個人都站起來說他才是斯巴達克斯。

    這個故事的意義在于，雖然每一個站起來的人都選擇了受死，但是他們所忠于的并不是斯巴達克斯這個人，而是由斯巴達克斯所激發(fā)的“共同愿景”：獲得自由。

    這個愿景是如此讓人難以抗拒，以至于沒有人愿意放棄它。著名心理學家馬斯洛說：“每一個自我實現的人都獻身于某一事業(yè)、號召、使命和他們所熱愛的工作。”馬斯洛晚年曾從事對杰出團隊的研究，發(fā)現他們最顯著的特征便是具有共同的愿景與目標。而且在特別出色的團隊里，個人目標與團隊愿景已經無法分開了。

    理論上講，任何一個組織都需要一個愿景，否則這個組織就缺乏凝聚力，更缺乏持久的戰(zhàn)斗力。同樣，一個團隊，不管它以前多么優(yōu)秀，如果沒有愿景作為內在驅動力，那么在完成一個又一個的既定目標后，這個團隊就會變得懶散、茫然，不知道自己為什么要選擇現在的生活方式，更不知道自己工作的意義何在。

    被稱為“20世紀最偉大的CEO”的杰克•韋爾奇認為，領導人的第一要務是“設立愿景，使愿景體現在生活作息中，并激發(fā)團隊去實現它”；事實上，很多偉大的企業(yè)家和政治家都善于利用“共同愿景”進行領導和管理；而《基業(yè)長青》一書的作者通過調查發(fā)現，“基業(yè)長青”型公司都有清晰的“愿景”和共同價值觀。

    比爾•蓋茨的愿景是“使每一個人桌上都放置一臺電腦”，享利•福特的愿景是“使汽車大眾化”，這些愿景都非常形象生動。福特還進一步表達他的愿景：“我要為大眾生產一種汽車……它的價格如此之低，不會有人因為薪水不高而無法擁有它，人們可以和家人一起在上帝賜予的廣闊無垠的大自然里陶醉于快樂的時光……”

    有人可能會說，現在一般都是企業(yè)在談愿景，如果是一個團隊有必要談愿景嗎？其實，如果你把企業(yè)和團隊都看成是“有機組織”，就會明白，對所有的“有機組織”而言，愿景對它們的重要性在原理上都是一樣的。

    所以，作為團隊領導人，在和成員一起制定了共同的目標和路線后，還需要給團隊樹立一個共同的愿景，用以激發(fā)團隊成員的內在驅動力，維持團隊的持久戰(zhàn)斗力。

    在一定程度上，愿景就是理想。可以想象，如果一個人沒有理想的話，這個人實際上就是一具行尸走肉，做什么都沒有激情，沒有動力。

    團隊如果只有目標沒有愿景，也將會出現同樣的現象。在一些團隊里面，大家看上去每天都在忙忙碌碌，好像很敬業(yè)的樣子。但如果最后考察一下他們的業(yè)績，卻發(fā)現乏善可陳，其付出與收獲根本不成比例。這樣的團隊，就是缺少愿景的團隊。在這樣的團隊里面，人們的工作只是為了生存，而不是為了理想。在一個只有生存，沒有希望的團隊里面，是沒有絲毫戰(zhàn)斗力可言的。

    共同愿景的樹立必須由個人目標匯聚而成，借著個人目標的能量，才能匯集成強大的共同愿景。所以，要建立起團隊的共同愿景，團隊領導就必須持續(xù)不斷地鼓勵成員樹立發(fā)展自己的個人目標。如果一個人沒有自己的個人目標，他對共同愿景的態(tài)度就只會是附合、順從，而不會產生內心真正的意愿。

    只有將團隊強大的共同愿景轉化為自己的個人目標，才能激勵自己。誠如美國漢諾瓦保險公司的總經理歐白恩所說：“我的愿景對你并不重要，惟有你的愿景才能夠激勵自己。”

    當然，個人目標也要尊重組織的共同愿景，不能凌駕于組織的共同愿景之上，更不能破壞組織的共同愿景。松下幸之助是成功的共同愿景塑造者，他認為：“只有先了解人性的尊嚴，‘企業(yè)就是人’這句話才能成為事實……

    如果真能做到尊重個人自由，則人們就能進一步體會到自己是組織的一分子，就會有自己的判斷和獨立自主的意愿，員工就能體會到‘我是組織的一員，組織的事業(yè)就是我個人的事業(yè)’，這樣，必能形成一股強大的合力。”

    3．做好當下，兼顧未來

    目標越偉大，越不可能一蹴而就。所以對團隊領導來說，大的目標確定后，其所關注的重心就要轉移。轉移到“當下”，詳細觀察你的團隊成員具體工作的情況，是現在最主要的任務。

    一些有經驗的團隊領導總是把一個長期計劃分成眾多的短期計劃，這樣做有三個好處。

    第一，一個長期計劃的實現過程總是很枯燥的，沒人敢保證在實現長期計劃的過程中會不會有人因為感覺不到成功的快樂而出現精神的松懈。

    從心理學的角度來講，如果一個人總是感覺到他離成功還有很遠，他的精神與行動力就會大大減弱。這無疑會在一定程度上降低團隊的戰(zhàn)斗力。

    而如果把長期計劃分割成眾多短期計劃，由于人們很容易就能夠實現這些短期計劃，這就會在他們心理上產生一種成就感。而成功往往是鼓勵士氣的最佳手段，團隊的戰(zhàn)斗力也就可以因此繼續(xù)保持下去。

    1952年7月4日清晨，加利福尼亞海岸籠罩在濃霧中。在海岸以西21英里的卡塔林納島上，一個34歲的女人涉水進入太平洋中，開始向加州海岸游去。

    要是成功了，她就是第一個游過這個海峽的婦女。這名婦女叫費羅倫絲•柯德威克。在此之前，她是從英法兩邊海岸游過英吉利海峽的第一個婦女。

    那天早晨，海水凍得她身體發(fā)麻，霧很大，她連護送她的船都幾乎看不到。途中幾次鯊魚靠近了她，被人開槍嚇跑。15個小時之后，她又冷又累，就叫人拉她上船，她的母親和教練在另一條船上。

    他們告訴她海岸很近了，叫她不要放棄。但她朝加州海岸望去，除了濃霧什么也看不到。她感到船上的人肯定在騙她，岸肯定還在很遠的地方。盡管別人一再保證很快就要到對岸了，但是費羅倫斯已經因為看不到勝利而放棄了努力。

    15小時零55分鐘，她被拉上船，而此地離加州海岸只有半英里！費羅倫斯后悔萬分，“說實在的，我不是為自己找借口，如果當時我看見陸地，也許我能堅持下來。”

    2個月之后，她再次橫渡海峽。這次她采取了全新的策略：把整個過程分成8個小過程，設置標志物。每到一個標志物，她就會告訴自己：我已經完成多少了，我還剩下多遠就要完成了。

    因為這次橫渡海峽每一步都有了目標，所以，費羅倫斯順利地完成了橫渡海峽的壯舉——她不但是第一位游過卡塔林納海峽的女性，而且比男子的記錄還快了大約兩個鐘頭。

   大多數人都對無法判斷的過去和無法預知的未來有一種恐懼感，這就是為什么一個沒被分割的長期計劃會給人們帶來壓力的原因。雖然你已經付出了很多，但由于沒有參照物，沒有比較，導致了你不知道過去所做的一切是否有效，當你對過去的表現沒有底氣的時候，你就會對未來更感恐懼，更沒有信心。

    第二，階段性計劃可以讓人們很好地檢驗過去一段工作的成績。

    通過對工作進行階段性的檢查總結，人們可以發(fā)現工作中的失誤與漏洞。而且，團隊選擇的路線有時候并不一定是達到目標的最佳路線，甚至于是一條完全錯誤的路線。通過階段性計劃，這種錯誤可以被及時發(fā)現并被糾正。

    第三，無論是作為一個企業(yè)還是一個團隊，生存是第一位的。

    如果生存都有問題，那么無論你有多么偉大的遠期計劃，都只是一紙空談。只有活好當下，你才能有機會把握未來。

    “索尼克免下車連鎖餐廳”在美國30個州有3000家分店，在快餐業(yè)中具有最高的顧客回頭率。在過去的10年中，其平均營業(yè)收入增長率是驚人的23.09%。

    按照過去10年的財務業(yè)績，索尼克是文化、創(chuàng)新和效率的典范。有人追問該公司的CEO克利夫•哈德森：為什么不在每個州都開設分店？為什么開設3000家分店而不是10000家？

    “我們不缺錢，原則上可以發(fā)展得更快些。”他說，“但是如果我們沒有注意把每天的事情都做好，那么長期的發(fā)展計劃就沒有任何意義。對我們來說，更重要的是以能夠盈利的方式發(fā)展，保證所有的合伙人都干得不錯并尊重我們的品牌，同時培養(yǎng)適當類型的團隊成員。從而我們可以繼續(xù)發(fā)展，并且明智地在那些最賺錢的地方發(fā)展新分店。”

    毫無疑問，正是這種先把當前的事情做好的思維方式，決定了索尼克連續(xù)十多年驚人的營業(yè)收入增長率。當然，這并不說明索尼克沒有長期戰(zhàn)略，恰恰相反的是，索尼克一直都有長期戰(zhàn)略，而且曾經有過很多偉大的目標。

    在索尼克的前40年，像許多其他公司一樣，它也面臨著錯綜復雜的問題：由于公司發(fā)展太快，公司合伙人有無數“宏偉的計劃”，與此同時，一個個好的想法和創(chuàng)新卻被埋沒；人們在想象明天的回報方面所花的時間，比在思考今天的具體情況方面所花的時間多得多。

    成功企業(yè)實現長遠目標的技巧。他們關注將來，更重視現在。對團隊而言，通過集中精力完成重要的短期目標，同時不斷密切關注長期計劃，同樣是實現其最終目標的最佳途徑。