根據(jù)2003年最佳雇主調(diào)查中對(duì)員工的問(wèn)卷數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)，在中國(guó)企業(yè)影響員工敬度的所有因素中，職業(yè)的發(fā)展空間機(jī)遇對(duì)于中國(guó)的員工來(lái)說(shuō)是首要因素。同樣，在中國(guó)人力資源開發(fā)網(wǎng)做的關(guān)于員工敬業(yè)度的在線調(diào)查中，認(rèn)為職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)是最主要因素的人占所有投票人員中的42.74，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他因素的得票率。
了解影響員工敬業(yè)度的因素之后，人力資源部門就可以有針對(duì)采取相應(yīng)的措施，來(lái)提高員工的敬業(yè)度了。
一、規(guī)劃員工的職業(yè)生涯發(fā)展
為每一個(gè)員工規(guī)劃職業(yè)生涯，讓每一個(gè)員工都看到自己的成長(zhǎng)方向和成長(zhǎng)的空間，從而調(diào)動(dòng)員工的積極性，是提高員工敬業(yè)度的最佳途徑。《亞洲華爾街日?qǐng)?bào)》的報(bào)導(dǎo)指出，雖然麗嘉酒店集團(tuán)的待遇在旅館同業(yè)中算是非常好，但是任何一個(gè)部門、任何一個(gè)職等的員工，都會(huì)說(shuō)他的工作滿足是來(lái)自生涯發(fā)展。
目前，國(guó)外大企業(yè)逐漸推出員工職業(yè)生涯管理作為人力資源管理的礎(chǔ)性工作，在發(fā)達(dá)國(guó)家的不少企業(yè)里都有很完善的 ppdf(personal performance development file——個(gè)人職業(yè)生涯管理手冊(cè))。而國(guó)內(nèi)企業(yè)在員工職業(yè)生涯管理方面還處在起步階段，在這方面走在前面的中國(guó)企業(yè)無(wú)疑員工敬業(yè)度也相對(duì)要高。
連續(xù)兩年獲得亞洲最佳雇主第一名的上海波特曼麗嘉酒店總經(jīng)理狄高志會(huì)向每個(gè)員工了解：“你將來(lái)想做什么?”狄志高認(rèn)為 “其實(shí)每個(gè)人心想的都是我有未來(lái)嗎?我在這有發(fā)展嗎?” “幫助他們完成夢(mèng)想是很重要。” “就算有些人樂(lè)于一輩子當(dāng)服務(wù)生，我也可以幫他成為最好的服務(wù)生。”
在2003年中國(guó)最佳雇主ut斯達(dá)康公司，員工可以申請(qǐng)自己有興趣并認(rèn)為有能力勝任的空缺職位，而在同等條件下公司會(huì)優(yōu)先考慮內(nèi)部員工的申請(qǐng)。這一制度使員工有機(jī)會(huì)從事自己感興趣的工作從而能有效地調(diào)動(dòng)員工的積極性和主觀能動(dòng)性。
神州數(shù)碼目前正在公司內(nèi)部推行“多車道”的職位管理，使公司里的每一位員工，可以根據(jù)自己的才干來(lái)主動(dòng)選擇合適的職位發(fā)展序列。有的人適合在技術(shù)職位的序列中發(fā)展，有的人適合在管理職位的序列中發(fā)展，而各職位序列間的比較通過(guò)crg評(píng)估方式來(lái)進(jìn)行評(píng)估。華為公司的任職資格制度，被華為人簡(jiǎn)稱為“五級(jí)雙通道”的職業(yè)發(fā)展模型，使得員工不僅可以通過(guò)管理職位的晉升獲得職業(yè)的發(fā)展，也可以選擇與自己業(yè)務(wù)相關(guān)的專業(yè)通道發(fā)展。
二、以職業(yè)發(fā)展為導(dǎo)向的培訓(xùn)
在翰威特發(fā)放的調(diào)查問(wèn)卷中，一位員工這樣描述自己的需求：“希望公司能夠提供鼓勵(lì)員工能夠持續(xù)學(xué)習(xí)和工作有關(guān)知識(shí)的環(huán)境和氛圍，因?yàn)閱T工要持續(xù)為公司創(chuàng)造價(jià)值，也應(yīng)該有各種學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)提高技術(shù)和知識(shí)能力”。
重視通過(guò)有效培訓(xùn)提升員工的職業(yè)安全感和工作能力，開發(fā)員工潛能，這是人力資源管理的方向。在最佳雇主的公司中，員工所得到的平均培訓(xùn)時(shí)間達(dá)45小時(shí)，高于一般公司5個(gè)小時(shí);最佳雇主在開發(fā)和培訓(xùn)員工方面的投資達(dá)890美元/人，一般公司只有421美元 /人。在最佳雇主的公司中，員工可以享受到一系列的培訓(xùn)計(jì)劃，包括職業(yè)咨詢、開發(fā)計(jì)劃、電子學(xué)習(xí)平臺(tái)高跨地域培訓(xùn)機(jī)會(huì)、導(dǎo)師計(jì)劃、項(xiàng)目責(zé)任制、繼續(xù)教育機(jī)會(huì)、參與各種短期會(huì)議培訓(xùn)以及為員工提供完成工作所需的各種輔助工具的培訓(xùn)。
在波特曼麗嘉，一位員工一年至少有130個(gè)小時(shí)的培訓(xùn)課程，如果員工想學(xué)任何一種語(yǔ)言或計(jì)算機(jī)，公司都會(huì)提供幫助，因?yàn)檫@也有助于他們與客人溝通。為了增強(qiáng)員工的職業(yè)技能，波特曼麗嘉非常重視員工的“內(nèi)部流動(dòng)”，在“跨職務(wù)培訓(xùn)”中，公司會(huì)讓財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)貸款業(yè)務(wù)的人員學(xué)習(xí)薪金管理;在“跨部門培訓(xùn)”中，則會(huì)讓餐飲部的去銷售部服務(wù)。這樣的做法一方面增強(qiáng)了部門間的聯(lián)系，另一方面增加了員工的職業(yè)技能。
入選中國(guó)最佳雇主的靳羽西公司人力資源總監(jiān)說(shuō)：“我想員工比較滿意的，可能就是公司的培訓(xùn)體制比較好。”“人員對(duì)公司的需求已經(jīng)不僅僅是薪資的需求，還有個(gè)人成長(zhǎng)的需求。他在一個(gè)公司做了三年，三年以后不是每個(gè)人都能做到銷售主任，不是每個(gè)主任都能做到經(jīng)理，這是正常的。但是三年以后當(dāng)我離開時(shí)，我得到了什么?只是得到了三年的薪水，還是三年的鍛煉、培訓(xùn)?這都是人力資源部門要為員工考慮的。換句話說(shuō)，靳羽西公司付給員工的，不光是薪水，還有自身能力的培養(yǎng)，素質(zhì)的提高，人力資源部門給了他很多鍛煉的機(jī)會(huì)。”
三、公平公正的薪酬體系
影響員工敬業(yè)度另外一個(gè)重要潛在因素是很現(xiàn)實(shí)的薪酬待遇，尤其在現(xiàn)階段的中國(guó)，這點(diǎn)顯得尤為重要。
在員工看來(lái)，如果公司的薪酬和福利和行業(yè)中的其它公司相比較并不是很有競(jìng)爭(zhēng)力的話，那，員工之所以會(huì)在公司工作，可能是因?yàn)樗麄兛春霉酒渌矫娴囊蛩�，如學(xué)習(xí)、培訓(xùn)機(jī)會(huì)和工作環(huán)境，但是隨著他們工作能力的提升，他們可能會(huì)覺得公司給予的報(bào)酬和其個(gè)人能力以及為公司創(chuàng)造的價(jià)值之間不能得到足夠的平衡，這樣一旦他們有機(jī)會(huì)找到待遇更好的工作的話，就很可能會(huì)跳槽。如果由于公司薪資方面的問(wèn)題，員工將公司當(dāng)作“跳板”或“培訓(xùn)學(xué)院”，使公司完成前期培育的投入后，卻得不到應(yīng)有的收獲，那么公司的損失其實(shí)是相當(dāng)大的。
波特曼麗嘉認(rèn)為，“一流的公司要用一流的員工，支付一流的薪水。”按照這樣的思路，波特曼麗嘉的薪酬是“市場(chǎng)領(lǐng)先型”的，90%以上的崗位薪酬都位于行業(yè)薪酬水平的首位，經(jīng)理層更是遠(yuǎn)高于同行。每個(gè)月波特曼麗嘉會(huì)與其它五星級(jí)酒店交流，以確保薪金、福利位于領(lǐng)先的水平。
“薪酬水平當(dāng)然是重要的，每個(gè)人都需要錢。” 波特曼麗嘉酒店的人力資源總監(jiān)韓小姐說(shuō)，“想找好員工，一定要付大價(jià)錢，不可能有又好又便宜的員工。”酒店每年就薪酬水平做兩次調(diào)查，每一次調(diào)查都發(fā)現(xiàn)，90%的員工工資是上海五星級(jí)酒店相同職位中最高的，另外那10%沒(méi)有拿到最高薪水的，酒店會(huì)馬上作出調(diào)整：即便今年已加過(guò)薪，也會(huì)再得到加薪。
當(dāng)然，不是每個(gè)公司都有條件這樣做的，但是，不論公司的薪酬管理采用哪種管理類型，進(jìn)行崗位的市場(chǎng)價(jià)值評(píng)估是必不可少的。人力資源部門可以建議將公司員工的薪酬水平定在稍高于同行業(yè)同崗位的薪酬水平之上(一般約10%至20%)。
企業(yè)如果不能提供有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，也可以從提高內(nèi)部公平度入手，提高員工對(duì)薪酬的滿意度。公平度是員工的主觀感受，人力資源部門不要試圖通過(guò)修訂薪酬制度來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題。當(dāng)然，薪酬制度在不適應(yīng)公司發(fā)展的需要時(shí)，可以進(jìn)行修訂，但它不是提高公平度的最有效辦法。在解決這個(gè)問(wèn)題上，人力資源部門應(yīng)該將注意力集中在薪酬管理的過(guò)程上，而不是薪酬管理的結(jié)果上。
比如，在制定薪酬制度時(shí)，人力資源部門可以讓員工參與進(jìn)來(lái)。實(shí)踐證明，員工參與決策能使決策更易于推行，并能提高員工對(duì)薪酬管理的滿意度，進(jìn)而提高員工的敬業(yè)度。
波特曼麗嘉酒店的分配制度就非常透明，酒店當(dāng)年收益達(dá)到哪個(gè)數(shù)字，員工能拿多少比例的年終獎(jiǎng)(花紅)，管理層會(huì)向每個(gè)員工詳細(xì)說(shuō)明;酒店努力做到讓每個(gè)員工明了每一年的創(chuàng)利進(jìn)展，各個(gè)階段的客房入住率等“機(jī)密”級(jí)動(dòng)態(tài)情況，員工都能在第一時(shí)間了解。
四、營(yíng)造以人為本、追求卓越的企業(yè)文化
對(duì)企業(yè)的員工來(lái)說(shuō)，影響他們敬業(yè)度的因素有很多，如“薪水”、“培訓(xùn)”、“發(fā)展機(jī)會(huì)”、家庭和工作的平衡“、”公平“、”同事關(guān)系“、”領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格“乃至”工作環(huán)境“和”企業(yè)文化“。當(dāng)員工的工資標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到一定程度后，薪酬對(duì)他們的激勵(lì)作用就越來(lái)越小了，按照經(jīng)濟(jì)學(xué)的原理來(lái)說(shuō)，就是邊際效用遞減，這時(shí)候，企業(yè)文化就顯得越來(lái)越重要。
以人為本 , 孔子說(shuō)過(guò)，“欲人施諸己，亦施于人”、“己欲立而立人，己欲達(dá)而達(dá)人”，還有一句名言：希望別人怎樣對(duì)待你，你就應(yīng)該怎樣對(duì)待別人。
波特曼麗嘉奉行的是金字塔式管理模式——員工是底層的基礎(chǔ)，中間一層是客人滿意度，位于最上層的就是公司的贏利。
在上海波特曼麗嘉酒店，每位員工都擁有2000美元的授權(quán)。例如，在餐廳里面遇到顧客對(duì)飯菜不滿意，如果員工感覺到客人確實(shí)是有理由不滿意，那么他有權(quán)決定是否給予客人免單;如果客人對(duì)客房服務(wù)感到不滿意，那么員工也可以根據(jù)實(shí)際情況而給予一定的減免或者送一些禮物等。給員工這樣的權(quán)力，緣自一份尊重，同時(shí)信任他會(huì)充分為酒店考慮，做出正確的判斷，不會(huì)亂花一分錢。
波特曼麗嘉還有一個(gè)著名的“開門政策”：總經(jīng)理的大門對(duì)所有的員工敞開，只要員工有什么意見、建議，只要總經(jīng)理在辦公室，一定接見。每個(gè)月，員工們輪流與總經(jīng)理共進(jìn)早餐，開“早餐會(huì)議”。另外員工有意見，也可以馬上向部門經(jīng)理反應(yīng)，匯總到人力資源部。而每?jī)蓚�(gè)月酒店必須公布這些問(wèn)題的解決情況。
在ut斯達(dá)康，公司鼓勵(lì)員工提問(wèn)題、提建議。為了加強(qiáng)管理層與員工之間的溝通，自2001年起建立了主管與員工對(duì)話制度，公司論壇提供了員工暢所欲言的場(chǎng)所，人事總監(jiān)信箱提供了員工與人事總監(jiān)直接對(duì)話的渠道。特別是公司定期召開的員工大會(huì)更使員工有機(jī)會(huì)與 ceo，coo等領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行直接對(duì)話。此外，公司2001年開始推行員工建議制度，并對(duì)員工提出的有效建議給予獎(jiǎng)勵(lì)。
追求卓越 ，這里的追求卓越有兩層含義，一是追求業(yè)績(jī)的卓越，一是追求社會(huì)價(jià)值的卓越。
企業(yè)首先必須追求盈利，要能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存下來(lái)，并且長(zhǎng)大。在ibm經(jīng)常聽到的一句話是：“讓工作業(yè)績(jī)來(lái)說(shuō)話。”在ut斯達(dá)康，公司的各層主管定期對(duì)下屬的業(yè)績(jī)作出評(píng)估，給予持續(xù)性地指導(dǎo)，幫助員工及時(shí)了解自己的業(yè)績(jī)表現(xiàn)從而提高企業(yè)整體的運(yùn)作效率。對(duì)于那些有優(yōu)秀業(yè)績(jī)表現(xiàn)并適合公司文化的員工會(huì)有廣闊的發(fā)展空間。相反地，那些表現(xiàn)不盡如人意，不能完成業(yè)績(jī)目標(biāo)，與公司文化不相吻合的員工將被淘汰。
但是，企業(yè)要使基業(yè)長(zhǎng)青，光有盈利是不夠的，企業(yè)必須挖掘企業(yè)的社會(huì)價(jià)值，確立一個(gè)上下認(rèn)同的愿景。彼得。圣吉指出：“一個(gè)缺少全體衷心共有的目標(biāo)、價(jià)值觀和使命的組織，必定難成大器”，而“有了衷心渴望實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，大家會(huì)努力學(xué)習(xí)、追求卓越，不是因?yàn)樗麄儽灰筮@樣做，而是因?yàn)橹孕南胍绱?rdquo;。
共同愿景能喚起人們的希望，使工作變成是在追求一項(xiàng)蘊(yùn)含在企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)之中，比工作本身更高的目的。如蘋果電腦、福特等企業(yè)，他們的成功，最重要的是共同愿景所發(fā)揮的功能。亨利。福特想要使一般人、不僅是有錢人能擁有自己的汽車;蘋果的創(chuàng)始人則希望電腦能讓個(gè)人更具力量。這種更高的目的，根植于他們的企業(yè)文化當(dāng)中，也導(dǎo)致了企業(yè)的成功。
五、選拔和培養(yǎng)優(yōu)秀的管理者
蓋洛普通過(guò)調(diào)查20多萬(wàn)名經(jīng)理和訪問(wèn)300多萬(wàn)名員工，發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀組織開發(fā)和釋放員工的巨大能量的途徑在于選拔和培養(yǎng)優(yōu)秀的管理者。
按照蓋洛普公司對(duì)管理才干的理解，管理才干是一種自發(fā)而持久的思維和行為模式，它是貫穿人的一生并且無(wú)法傳授和培訓(xùn)的。所以，對(duì)企業(yè)而言，與其花大量成本來(lái)培訓(xùn)一個(gè)無(wú)管理才干的經(jīng)理，還不如重新選拔一個(gè)具有管理才干的員工。
管理者的選拔有兩個(gè)核心問(wèn)題：一是考核的標(biāo)準(zhǔn);二是考核的方法。另外還有很關(guān)鍵的一點(diǎn)是選拔的主體�？己说臉�(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該根據(jù)崗位的職務(wù)、職能及目標(biāo)來(lái)分析，要達(dá)成目標(biāo)應(yīng)當(dāng)具備哪些素質(zhì)，而且這些素質(zhì)也有主次之分;其次是根據(jù)工作分析的結(jié)果設(shè)計(jì)選拔的方法，對(duì)每一項(xiàng)素質(zhì)都應(yīng)當(dāng)有至少兩種以上的選拔方法，以確保選拔的效果。
聯(lián)邦快遞公司在選拔管理者方面為其他公司樹立了一個(gè)很好的標(biāo)桿，該公司很少去任命員工成為經(jīng)理，而是在員工中開設(shè)《經(jīng)理人的一天》這樣的體驗(yàn)課程，之后由員工自發(fā)地提出想成為經(jīng)理的申請(qǐng)，再通過(guò)一個(gè)嚴(yán)格的“管理潛力測(cè)試”，來(lái)確定申請(qǐng)者是否具備管理潛力。只有通過(guò)測(cè)試的員工才有可能被晉升為經(jīng)理。
在管理者的培養(yǎng)方面，ut斯達(dá)康公司有獨(dú)到之處，ut斯達(dá)康公司流行著這么一句話，那就是“60分的能力，80 分的舞臺(tái)”。公司有時(shí)會(huì)在員工還未完全符合職位要求但認(rèn)為其有發(fā)展?jié)摿Φ那闆r下就大膽提升員工，讓員工在工作中學(xué)習(xí)，在實(shí)踐中迅速成長(zhǎng)起來(lái)。同時(shí)，公司設(shè)置定期的(每年兩次)內(nèi)部評(píng)審和提升機(jī)制使員工的提升透明化、制度化。公司在持續(xù)考察和評(píng)審的基礎(chǔ)上大膽授權(quán)，賦予有能力有潛力的員工以更大的職責(zé)，從而激發(fā)員工的的使命感并最大限度地調(diào)動(dòng)員工的積極性。
很多公司在培養(yǎng)基層經(jīng)理的過(guò)程中，只看重培訓(xùn)課程本身，以為經(jīng)理們參加完培訓(xùn)就能夠獨(dú)當(dāng)一面。其實(shí)不然，研究表明，“培訓(xùn)”的功效在經(jīng)理成長(zhǎng)的過(guò)程中只占10%，而在基層經(jīng)理身邊的優(yōu)秀經(jīng)理，他們的言傳身教所起的功效是“培訓(xùn)”的兩倍。
神州數(shù)碼每年都要在公司內(nèi)部選出“十佳經(jīng)理”，在內(nèi)部廣為傳播他們的感悟和經(jīng)驗(yàn)，并且從今年開始，公司全面啟動(dòng)指導(dǎo)人計(jì)劃，每半年都要從民意調(diào)查中選出80名“伯樂(lè)”。衡量標(biāo)準(zhǔn)就是：能否用最快的速度培養(yǎng)出能夠獨(dú)立工作、盡責(zé)敬業(yè)的新員工。
提高員工敬業(yè)度的方法還有很多，但是，天下并沒(méi)有放之四海皆準(zhǔn)的真理，企業(yè)在應(yīng)用這些方法時(shí)，要注意結(jié)合企業(yè)自身的實(shí)際狀況，在具體的管理情景中去檢驗(yàn)和完善，逐漸變成適合自己和屬于自己的管理模式。另外值得注意的是，根據(jù)翰威特的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，不同年齡階段、不同職位和不同教育程度的員工的潛在需求重點(diǎn)是不同的，人力資源部需要根據(jù)不同員工的特點(diǎn)，采取不同的措施，才能最有效地提高員工的敬業(yè)度。
