部門經(jīng)理與下屬為各自的方案爭執(zhí)不下，最終演變?yōu)閷⑾聦僬{(diào)離。這樣做的合理性經(jīng)得起推敲嗎?下屬堅(jiān)持己見有錯(cuò)嗎?如果你是主管，你會(huì)選擇什么樣的方式呢?

　　王經(jīng)理的煩惱

　　最近某民營制藥公司的王平有點(diǎn)小麻煩，他這個(gè)研發(fā)部經(jīng)理當(dāng)?shù)糜悬c(diǎn)不順心。

　　先是某項(xiàng)歷時(shí)一年多的新藥研制項(xiàng)目遭遇技術(shù)難關(guān)，只好中途擱淺;緊接著他又獲知國內(nèi)另一家知名藥廠通過引進(jìn)國外先進(jìn)技術(shù)，已經(jīng)研制成功同樣品種的新藥，并通過了醫(yī)藥審批，產(chǎn)品即將上市。

　　兩年前，王平被這家企業(yè)的老板以高薪從內(nèi)地某省一家國有大型制藥企業(yè)技術(shù)科長的位置上挖來，為了充分體現(xiàn)對(duì)他的信任，老板將項(xiàng)目研發(fā)部的管理權(quán)、人事權(quán)甚至財(cái)務(wù)權(quán)一并交給了王平，并委派了一名海歸碩士李翔協(xié)助其項(xiàng)目的研發(fā)。

　　他沒有想到這個(gè)副手成了他的“敵人”。

　　當(dāng)初在立項(xiàng)之前，王平和李翔曾經(jīng)各自提出過一套方案，并且都堅(jiān)持不肯讓步：李翔主張?jiān)谝�進(jìn)國外現(xiàn)有的先進(jìn)技術(shù)基礎(chǔ)上改進(jìn)配方和生產(chǎn)工藝，這樣不僅見效快且技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)較小，但缺點(diǎn)是要支付一大筆技術(shù)轉(zhuǎn)讓費(fèi)用;而王平則主張自力更生，自主研發(fā)具有獨(dú)立知識(shí)產(chǎn)權(quán)的全套生產(chǎn)技術(shù)，這樣做的缺點(diǎn)是技術(shù)開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)較大。

　　按公司規(guī)定，如果雙方都堅(jiān)持堅(jiān)持己見，那么就要將這兩個(gè)方案拿到項(xiàng)目研發(fā)部全體會(huì)議上進(jìn)行討論，最后做出集體決策，以王平多年的國企管理經(jīng)驗(yàn)，如果正副職在業(yè)務(wù)上產(chǎn)生分歧，當(dāng)著下屬的面各執(zhí)一詞激烈討論，必然會(huì)不利于整個(gè)部門的團(tuán)結(jié)，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威也是一大挑戰(zhàn)。

　　實(shí)際上，他也缺乏足夠的信心說服李翔和整個(gè)部門的同事，于是他找到企業(yè)老板，使出全身解數(shù)甚至不惜以辭職相逼，最終迫使老板在方案提交之前將李翔調(diào)離了該部門，從而避免了一場“激烈沖突”。

　　歧視下“沖突回避

　　這是一個(gè)很奇怪的現(xiàn)象，團(tuán)隊(duì)的管理者往往會(huì)對(duì)于沖突諱莫如深，他們會(huì)采取種種措施來避免團(tuán)隊(duì)中的沖突，而無論這種沖突是良性還是惡性的。

　　在習(xí)慣性思維當(dāng)中，人們往往將沖突與相互爭論、各執(zhí)己見、內(nèi)部分裂等聯(lián)系起來，甚至將沖突看作是企業(yè)管理失敗或即將崩潰的征兆，所以管理者應(yīng)當(dāng)盡量避免沖突。

　　管理者們的擔(dān)憂不外乎三個(gè)方面：過于激烈的沖突往往會(huì)引發(fā)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的分裂，帶來不和諧音符;在沖突中受打擊的一方不僅會(huì)傷及自尊，同時(shí)也會(huì)對(duì)成員的自信心造成很大的影響，不利于團(tuán)隊(duì)整體工作效率保持和提升;還有一些管理者把沖突視為對(duì)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威的挑戰(zhàn)，在他們看來，在關(guān)鍵時(shí)刻果斷的拍板遠(yuǎn)比喋喋不休的內(nèi)部討論更加明智。

　　根據(jù)心理強(qiáng)化規(guī)律，組織內(nèi)部所產(chǎn)生的不同觀點(diǎn)通常會(huì)有以下兩種遭遇：正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化。通過激烈的討論和交流，不同意見得到多數(shù)成員的理解和肯定，并加以采納實(shí)施，這就是正強(qiáng)化。反之，通過討論和交流，也可以使得持不同意見的成員了解其觀點(diǎn)的不合理性，引導(dǎo)員工正視錯(cuò)誤，從而確立正確的觀點(diǎn)，此即負(fù)強(qiáng)化。

　　在組織內(nèi)部，心理強(qiáng)化的途徑主要是通過“沖突”得以實(shí)現(xiàn)的。

　　一般說來，沖突按其性質(zhì)可以分為兩大類：一類是惡性沖突，也可以稱其為破壞性沖突，主要是由于沖突雙方的目的和途徑不一致所導(dǎo)致的，此類沖突所帶來的后果往往是具有破壞性的，持不同意見的雙方缺乏統(tǒng)一的既定目標(biāo)，過多地糾纏于細(xì)枝末節(jié)，在沖突的過程中不分場合、途徑，是團(tuán)隊(duì)內(nèi)耗的主要原因，嚴(yán)重時(shí)還可能會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)的分裂甚至解體，這類沖突是管理層所應(yīng)當(dāng)盡量避免的。還有一類沖突稱為建設(shè)性沖突或良性沖突，即指沖突雙方的目標(biāo)一致，在一定范圍內(nèi)所引發(fā)的爭執(zhí)，良性沖突的主要特點(diǎn)是：雙方有共同的奮斗目標(biāo)，通過一致的途徑及場合了解對(duì)方的觀點(diǎn)、意見，大家以爭論的問題為中心，在沖突中互相交換信息，最終達(dá)成一致，這類沖突對(duì)于企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是有利的，應(yīng)當(dāng)加以鼓勵(lì)和適當(dāng)引導(dǎo)。

　　GE公司前任CEO杰克·韋爾奇在團(tuán)隊(duì)建設(shè)的過程中就十分重視發(fā)揮建設(shè)性沖突的積極作用。他認(rèn)為開放、坦誠、不分彼此以及建設(shè)性沖突是團(tuán)隊(duì)合作成功的必須要素。團(tuán)隊(duì)成員必須反對(duì)盲目的服從，每一位員工都應(yīng)有表達(dá)反對(duì)意見的自由和自信，將事實(shí)擺在桌上進(jìn)行討論，尊重不同的意見。韋爾奇稱此為建設(shè)性沖突的開放式辯論風(fēng)格。

　　桌面上沖突的兩面性

　　沖突的兩面性：良性與破壞性。當(dāng)一味地回避沖突時(shí)，事實(shí)上沖突的良性就被人為地破壞了。而沖突的破壞性來向也將以一種乘數(shù)的將就影響著一個(gè)組織一個(gè)團(tuán)隊(duì)的發(fā)展。

　　要成為一個(gè)高效、統(tǒng)一的團(tuán)隊(duì)，領(lǐng)導(dǎo)就必須學(xué)會(huì)在缺乏足夠的信息和統(tǒng)一意見的情況下及時(shí)做出決定，然而果斷的決策機(jī)制往往是以犧牲民主和不同意見為代價(jià)而獲得的。

　　事實(shí)上，組織內(nèi)部所產(chǎn)生的不同觀念還會(huì)有第三種也是最壞的一種結(jié)果，即“消亡”，由于內(nèi)部溝通機(jī)制的不暢，員工的不同意見根本就沒有機(jī)會(huì)得到表達(dá)，而是被掩藏或壓制起來了，最終趨于平寂。

　　那些表面上看起來“一團(tuán)和氣”的組織最令人擔(dān)心。一方面，領(lǐng)導(dǎo)人還在為“團(tuán)結(jié)和諧”的內(nèi)部氣氛而沾沾自喜，但另一方面，組織成員的漠不關(guān)心和精神懈怠卻隨處可見，這比沖突本身更可怕。

　　對(duì)于團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)而言，最難做到莫過于如何避免被團(tuán)隊(duì)內(nèi)部虛偽的和諧氣氛所誤導(dǎo)，采取種種措施努力引導(dǎo)和鼓勵(lì)適當(dāng)?shù)�、有建設(shè)性的良性沖突，但一定要避免這種沖突變成個(gè)人之間的沖突，甚至演化成破壞性沖突。

　　對(duì)于團(tuán)隊(duì)而言，如果缺乏有建設(shè)性的良性沖突，就無法有效的實(shí)施決策，只有當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員彼此之間熱烈的、直率的說出自己的想法，實(shí)現(xiàn)信息的有效交互，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)才能夠充分集中個(gè)體的智慧進(jìn)行決策。將被掩蓋的問題和不同意見擺到桌面上，通過討論和合理決策將其加以解決，否則的話，隱患遲早有一天會(huì)要爆發(fā)的。

　　編者按：在一個(gè)公司里，下屬與上司的“沖突”，難免要發(fā)生。如果輕描淡寫地用強(qiáng)制力來處理，這就走向了另一個(gè)極端。意味著這種“沖突”本身有多么大的“危險(xiǎn)”，對(duì)員工來說，是被辭退或者轉(zhuǎn)崗的可能。這是下屬不愿意看到的。上司的草率表現(xiàn)為有三：

　　首先是寬容不夠。

　　海納百川，所以成其大。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的靠的就是容納精神，讓更多的智慧能夠碰撞出來，這樣才能成就領(lǐng)導(dǎo)的大智慧。項(xiàng)羽個(gè)人能力強(qiáng)于劉邦，但是放到一個(gè)團(tuán)隊(duì)里，劉邦就優(yōu)勢凸現(xiàn)，就是能團(tuán)隊(duì)一批將領(lǐng)。最困難的時(shí)候大家都逃跑，還有蕭何幫他追韓信呢。其次是說服能力欠佳。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威不是強(qiáng)制性的附屬物，而是通過溝通與交流來實(shí)現(xiàn)的。一個(gè)將軍，如果他手下的士兵被送到軍事法庭的人越來越多，這意味著他的失職。好的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，如果不說服屬下去執(zhí)行，領(lǐng)導(dǎo)者難免第一責(zé)任。確實(shí)是下屬的錯(cuò)，領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。一榮俱榮，一損俱損。這樣可以形成一個(gè)關(guān)系緊密的團(tuán)隊(duì)。

　　第三是做事與做人應(yīng)當(dāng)別論。沖突本身容易演變?yōu)槿伺c人之間的沖突。這是上司的直覺，如果不能理智地放在一個(gè)工作的環(huán)境下來處理。做事的矛盾就順理成章地成了做人的矛盾。這是公司管理中的大忌。因事廢人，毫無道理。