中國企業(yè)的國際化之路，歷經(jīng)OEM到自主品牌的生存方式艱難轉(zhuǎn)型、從低附加值出口貿(mào)易到高技術(shù)附加值的品牌營銷，一次次企業(yè)單體的化蛹為蝶，都是國內(nèi)企業(yè)的國際征程的激揚鼓點，更是民族工業(yè)自強不息的星火燎原。國內(nèi)競爭國際化，國際競爭國內(nèi)化，市場一體化程度越來越高，過去單向的產(chǎn)品出口思維應(yīng)該被全球戰(zhàn)略布局替代了。

　　國際市場從單個企業(yè)的競爭角逐，演變?yōu)楫a(chǎn)業(yè)分工合作體系。這個體系的結(jié)構(gòu)形同啞鈴，或者像施振榮所說的微笑曲線，技術(shù)研發(fā)、國際品牌占絕啞鈴的一端，渠道網(wǎng)絡(luò)和營銷管理成為啞鈴的另一端，而生產(chǎn)制造則是中間凹進的部分。啞鈴兩端是高利潤區(qū)，啞鈴中間則是低利潤區(qū)，國內(nèi)企業(yè)目前大多處在中間凹陷區(qū)，低成本、大規(guī)模生產(chǎn)則是支撐此種生存方式的重要基礎(chǔ)。

　　從歐美到日本，從日本到韓國等四小龍再到大陸，產(chǎn)業(yè)分工的梯次轉(zhuǎn)移效應(yīng)非常明顯：把中低端制造業(yè)交給別人，自己專注于技術(shù)和營銷兩端。國內(nèi)的工業(yè)產(chǎn)業(yè)也正在發(fā)生結(jié)構(gòu)性的大轉(zhuǎn)型，中低端制造業(yè)從沿海發(fā)達地區(qū)轉(zhuǎn)移到中西部、亞洲周邊國家以及拉美等地，同時在美國等發(fā)達國家成立自己的研發(fā)中心和營銷中心。隨著產(chǎn)業(yè)鏈整合效應(yīng)逐步顯性，我相信，國際化中高端品牌的新一輪熱潮，必將由國內(nèi)企業(yè)主導(dǎo)。

　　說到國內(nèi)企業(yè)的國際化戰(zhàn)略，不得不提到海爾和格蘭仕，他們分別代表了中國企業(yè)的兩個極端。海爾是技術(shù)、品牌的國際化急先鋒，而格蘭仕則是揮舞著價格利劍的 “價格屠夫”。張瑞敏時期的海爾，開了“由易到難”的先例，引領(lǐng)家電業(yè)國際擴張的潮流。他大聲疾呼：國際化競爭就是與狼共舞，要想成功就得先把自己變成一匹兇狠的狼。歷經(jīng)十多年的國內(nèi)品牌化和多元化的品牌營銷積累，海爾高調(diào)進軍美國等一類市場，其渾厚的品質(zhì)、財務(wù)和營銷根基，幫助海爾的國際化之旅旗開得勝。與海爾形成明顯反差的則是格蘭仕，格蘭仕通過貼牌生產(chǎn)開始創(chuàng)業(yè)，堅持國內(nèi)國際市場齊步走戰(zhàn)略，在國內(nèi)高占有率的同時，走出了一條以“全球最大的微波爐制造中心”為目標的國際化經(jīng)營之路。格蘭仕堅持低成本戰(zhàn)略，雖有些讓國人面子上掛不住，但不可否認它仍然是不少國內(nèi)企業(yè)的國際化戰(zhàn)略的鋪路石。你我都應(yīng)該清楚，包括歐美在內(nèi)的國際市場，中低端消費人群還是占據(jù)主流的。

　　相比海爾和格蘭仕，華為的國際化戰(zhàn)略則更為華彩。華為于1996年啟動了全球化戰(zhàn)略，十幾年來，在愛立信、阿爾卡特等國際巨頭重重圍困之下，華為仍舊取得國際市場的重大突破，僅2009年國際市場銷售就達到128億美元，占到公司銷售總額的60%以上，交出了一張典型跨國公司的漂亮成績單。華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)進入全球范圍內(nèi)40多個國家和地區(qū)的市場，近年來在海外市場屢屢中標，并且在新興技術(shù)3G、NGN等重要產(chǎn)品領(lǐng)域，也獲得了世界電信運營商的青睞。從模仿起家，到躋身于國際三大電信系統(tǒng)供應(yīng)商，華為的國際化戰(zhàn)略可圈可點。華為屬于電信行業(yè)，其產(chǎn)業(yè)環(huán)境和產(chǎn)品技術(shù)與其他工業(yè)企業(yè)有一定的差別，但其核心競爭力和國際化戰(zhàn)略仍有很大的相通性。而要借鑒華為國際化戰(zhàn)略，則不妨從他們近期的四個亮點開始。

　　亮點一：用彼之矛，攻彼之盾

　　在進軍美國市場之前，華為已經(jīng)在第二、第三世界戰(zhàn)場上斬獲頗豐，裹挾者技術(shù)和成本的雙優(yōu)勢，華為抖擻精神大戰(zhàn)美國市場。然而，電信市場歷來是最為敏感的政治市場，客戶的購買決策常常受到官方意志的干擾和阻擾。華為對此心知肚明，為了贏得SprintNextel的合同，華為一開始就委托Amerilink在美組建游說、律師和咨詢團隊幫助競標。這家Amerilink咨詢公司來頭不小，它是由美軍參謀長聯(lián)席會議前副主席創(chuàng)辦的，其咨詢顧問包括Sprint前高管、前世界銀行行長和北電網(wǎng)絡(luò)前CEO以及美國前國會和國防部官員。令人遺憾的是，最終還是被四個美國議員給攪黃了，一句莫須有的“國家安全”讓華為很委屈地“輸給了”報價更高的愛立信、阿爾卡特和三星。

　　觸手可及的數(shù)十億美金之巨SprintNextel訂單，華為卻輸在不可控的政治因素。如何融入到美國產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟中，從而不再被視為外來入侵之敵呢?華為邊思考、邊行動，他們近期收購3Com以及摩托羅拉無線網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部的意圖，就是一個超越單純買賣的宏大之舉，用美國的技術(shù)、人才和公司人脈，穿越美國政府設(shè)置的重重障礙�？礃幼�，華為已經(jīng)在學劉翔的110跨欄跑了。而且，華為也公布了在美進一步興建工廠的計劃，此舉較之游說和收購則更為直接，把自己變成一個完完整整的美國公司，看看美國國會那幫民族產(chǎn)業(yè)庇護者還有什么厥詞可放?不過，路漫漫兮其修遠，不可一招定勝負。當初在俄羅斯市場，華為就用了6年才打破重重阻擾，贏得了而今的鼎足之勢。有了這份堅韌，相信美國的市場不日就會成為華為的盤中餐。

　　亮點二：項莊舞劍，意在沛公

　　2010年11月3日，華為宣布將在5年內(nèi)向渥太華投資6700萬美元，幫助當?shù)貏?chuàng)造164個研發(fā)職位。華為的投資給渥太華及安大略省帶來了好消息，此舉是對安省高科技工人和創(chuàng)新研究人員的認可，安省政府也投桃報李地給予650萬美元資助。通過渥太華納塔研發(fā)中心，華為可以增強北美研發(fā)能力、推動技術(shù)創(chuàng)新，并促進加拿大電信產(chǎn)業(yè)發(fā)展。

　　華為在渥太華的投資，意在建立進入北美市場的橋頭堡，在一定程度上化解美國政客的肆意抵制。在加拿大，華為也已與加拿大貝爾(BellCanada)、Telus、SaskTel建立起合作伙伴關(guān)系。真是一招妙棋呀，加拿大與美國同屬于北美一體化市場，先搞好鄰里關(guān)系，再徐圖美國市場，看似緩兵之計、實則箭箭中的。而且，通過錄用北電遺留的高端研發(fā)人才，華為研發(fā)中心就可以提供技術(shù)更為先進、方案更為針對性的電信系統(tǒng)，加上與美國市場的動作里應(yīng)外合，勝利的曙光仿佛已經(jīng)穿透了莽莽層林，映照在華為未來的無敵戰(zhàn)車上。

　　亮點三：明修棧道，暗度陳倉

　　2010年11月1日，華為NE40E全業(yè)務(wù)路由器入選法國電信IP網(wǎng)絡(luò)擴容名單，從而在法國電信未來五年IP化改造中持續(xù)受益，進一步奠定華為IP領(lǐng)域的領(lǐng)先地位。通過該項目，華為一只手拿到了進入法國電信城域網(wǎng)改造的“入場券”，而另一只手則攥住了法國電信在西班牙子網(wǎng)絡(luò)的IP骨干項目。除此之外，法國電信的國際互聯(lián)網(wǎng)以及羅馬尼亞、非洲各子網(wǎng)等新項目，華為也極有可能染指。

　　2010年11月5日，華為董事長孫亞芳參加了胡錦濤主席訪問法國期間的中法經(jīng)貿(mào)合作項目簽字儀式。華為董事長孫亞芳與巴黎工商會(CCIP)會長皮埃爾·西蒙，分別代表雙方簽署了合作協(xié)議。根據(jù)該協(xié)議，雙方將會開展一系列活動，包括組織研討會和商務(wù)代表團互訪，參加專業(yè)展會，組織中法通訊領(lǐng)域企業(yè)開展一對一會談，華為還將為CCIP選定的年輕學生和相關(guān)學者提供在中國的培訓機會。

　　這兩條看似不相干的信息，其實有著一條聯(lián)系緊密的內(nèi)在脈絡(luò)。華為在拿到訂單之后，并沒有就事論事地埋頭做業(yè)務(wù)，而是配合中法政府開展企業(yè)間交流，在促進法國中小企業(yè)在中國的發(fā)展的同時，華為與法國電信業(yè)、工商組織乃至政府主管部門的合作將更為親密無間。電信業(yè)的訂單采購、政府機構(gòu)的交流合作、中法兩國的高層對接，華為在法國完成了美妙無比的三級跳。華為閃轉(zhuǎn)騰挪的中國功夫，詮釋了“明修棧道、暗渡陳倉”的中國式商戰(zhàn)智慧。

　　亮點四：巧乘東風，草船借箭

　　柬埔寨最大民營企業(yè)集團“皇家集團”(RoyalGroup)旗下的電信子公司CamGSM于2010年11月5日舉行的一個儀式中，簽署了由中國銀行安排的一套融資方案，以及與華為之間一份為期5年、價值5.91億美元的設(shè)備及服務(wù)合同。中共中央政治局常委吳邦國出席在金邊舉行的簽字儀式。

　　中國企業(yè)為柬埔寨建造了大量基礎(chǔ)設(shè)施，北京方面是柬埔寨最大的援助方之一。中國與柬埔寨簽署了價值12億美元的投資和援助協(xié)議。CamGSM、中行和華為之間的融資和采購協(xié)議，對中國企業(yè)來說相當正常，中國企業(yè)正尋求在海外實現(xiàn)增長，尤其是在新興市場。國家控股的中國各銀行經(jīng)常提供廉價融資幫助企業(yè)海外擴張，華為據(jù)傳就在中國國家開發(fā)銀行(CDB)安排了350億美元的信貸額度。

　　華為越來越聰明了，技術(shù)出身的人做了管理層，還能保持著如此敏銳的戰(zhàn)略眼光，在技術(shù)和管理的模糊邊緣中游刃有余，著實讓人佩服。這讓我想到GE當年橫掃世界市場的金融杠桿戰(zhàn)略，電信訂單耗資巨大，沒有第三方融資支持就不能走向世界。我也希望華為下一步在公司金融戰(zhàn)略上能夠更上一層樓，雖然一時半會不能做成GE那樣的金融集團，但也可以多角度、多方式地動用國內(nèi)和國際數(shù)不清的閑散資本。實業(yè)與金融就是手心與手背的關(guān)系，大事業(yè)豈能離得開大金融?

　　科特勒在《營銷管理》說到，國際化戰(zhàn)略通常有四種階段：間接和直接出口、許可合同交易、合資企業(yè)、直接投資。國內(nèi)大多數(shù)工業(yè)企業(yè)都還處在第一種階段，從工業(yè)企業(yè)五種品牌角度來看，產(chǎn)品品牌的國際化戰(zhàn)略首當其沖，因此技術(shù)研發(fā)、品牌改進是主旋律。而像華為這樣能夠從容地進入到第四階段的工業(yè)企業(yè)，目前在國內(nèi)還是鳳毛麟角，具有相當重要的示范力。

　　不過，難度是相當大的，畢竟，我們的企業(yè)家還剛剛開始懂得如何利用國際人才、資本和政治。而且，國內(nèi)工業(yè)企業(yè)的國際化戰(zhàn)略，還普遍存在五大軟肋：國際視野狹窄、自有品牌弱小、企業(yè)文化局限、貿(mào)易心態(tài)明顯、產(chǎn)業(yè)/地區(qū)貢獻微薄。有弱點不可怕，日韓企業(yè)走向世界的征程不也是充滿了步履蹣跚的背影嗎?好在，我們還有華為這樣的狼性企業(yè)，一顆堅強的心、一雙銳利的目光，速度、奔跑力與判斷力完美匹配，一團和氣的東方面孔卻透著凜然不可侵犯的神圣。工業(yè)企業(yè)的國際化戰(zhàn)略，但愿能從華為起始開天辟地，一路高歌猛進直搗發(fā)達國家的老巢。一個成功企業(yè)，就是點亮行業(yè)前程的明燈，駛向彼岸的決心，就在此刻下定。