前言：
所謂商業(yè)模式，是指利益協(xié)同各方發(fā)現(xiàn)用戶新需求、創(chuàng)造高價值，并對剩余價值進行分配的商業(yè)結(jié)構(gòu)和機制。簡單地講，即是發(fā)現(xiàn)需求、創(chuàng)造價值并分配剩余價值的商業(yè)結(jié)構(gòu)和機制。很多企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)者都在思考：如何通過學(xué)習(xí)或模仿外國企業(yè)的商業(yè)模式來找到自己的商業(yè)模式?要想回答這個問題，企業(yè)首先要了解外國商業(yè)模式的設(shè)計思想，并且充分掌握學(xué)習(xí)或模仿的方法，才能起到事半功倍的效果。
以華爾街和納斯達克為代表的互聯(lián)網(wǎng)造富神話令多少人為之癡狂，而這些造富神話的背后均有一個神秘的名詞--商業(yè)模式。近年來，通過風投的傳播和資本市場的推動，中國企業(yè)開始高度關(guān)注商業(yè)模式，很多企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)者們都在思考如何學(xué)習(xí)或模仿國外企業(yè)的商業(yè)模式，期望能夠幫助中國企業(yè)盡快找到新的商業(yè)模式，在市場競爭中保持先發(fā)優(yōu)勢或構(gòu)筑結(jié)構(gòu)性壁壘。
如果能有革命性的、原創(chuàng)性的商業(yè)模式創(chuàng)新，那是我們所要積極鼓勵的。據(jù)著名商業(yè)模式培訓(xùn)專家譚小芳 師了解，如果沒有原始意義上的創(chuàng)新，通過商業(yè)元素的重新組合、嫁接和重新定位，那也是商業(yè)模式的創(chuàng)新，也是我們所應(yīng)該提倡和鼓勵的。而這種意義上的微創(chuàng)新，對于中國企業(yè)來講，才更具有現(xiàn)實意義。因為與國際上先進的企業(yè)相比，我們中國企業(yè)畢竟才剛剛站起來，在很多方面還不成熟，面對歷史更悠久、思維更先進、技術(shù)更超前的國外對手，我們最大的優(yōu)勢也許就是后發(fā)優(yōu)勢。后發(fā)優(yōu)勢就是在對手已經(jīng)走過的路上，我們具有了廣收并蓄、去蕪取精、彎道超車的機會。所以，如果不能夠產(chǎn)生原創(chuàng)意義的商業(yè)模式創(chuàng)新，不要氣餒，我們還有重新組合與重新嫁接的機會，因為無數(shù)先行者已經(jīng)為我們的組合、嫁接提供了源源不斷的素材和內(nèi)容。
我們所要做的，僅僅是在需求層面、客戶層面、市場層面、產(chǎn)業(yè)層面、產(chǎn)業(yè)鏈地位層面和營銷組合層面，進行創(chuàng)新組合、創(chuàng)新嫁接和創(chuàng)新定位，打破原有組合、打破原有客戶定位、打破原有市場定位、打破原有提供價值的方式，打破舊的一切壇壇罐罐和思維模式，于是，就有了商業(yè)模式創(chuàng)新的可能。
著名商業(yè)模式培訓(xùn)專家譚小芳 為商業(yè)模式創(chuàng)新的核心是盈利和發(fā)展，找到新的盈利點，尋找到新的市場空間。管理創(chuàng)新的核心是速度與效益，最為關(guān)鍵的是整個運營流程能不能面對市場提高效率。從人力資源管理的角度講，我認為任何一種商業(yè)模式的創(chuàng)新，它的最大障礙還是來自于人的思維方式和行為方式。
因為商業(yè)模式創(chuàng)新背后所要改變的是整個企業(yè)內(nèi)部的管理系統(tǒng)，包括組織、流程以及人的行為方式。所以商業(yè)模式創(chuàng)新，首先是需要企業(yè)家思維要創(chuàng)新，要自我超越。另外是領(lǐng)導(dǎo)團隊的領(lǐng)導(dǎo)能力必須要提升。我們看到中國很多企業(yè)也有很好的商業(yè)運作模式，但是為什么一種商業(yè)運作模式不能持續(xù)?最終原因是企業(yè)家不能自我超越�？鐕镜姆椒ㄊ潜容^簡單的，就是炒掉原來的，換一個新的，這樣的方式是不是更好呢?能換思想和思維最好，如果原來的團隊換不了思想和思維，就換人。但是目前的問題是我們職業(yè)經(jīng)理人市場上沒有可換的人。
現(xiàn)階段，商業(yè)模式的創(chuàng)新應(yīng)該要滿足國際化的跨地域經(jīng)營的需要。中國很多壟斷性行業(yè)、很多大企業(yè)也在不斷地創(chuàng)新。比如說我們的煙草行業(yè)，現(xiàn)在正在進行的改革就是劃地區(qū)，不管這個地區(qū)有多少品牌，以省為單位成立公司。這對于市場經(jīng)濟來說是反其道而行之，這種商業(yè)模式違背了兩個規(guī)律：第一，現(xiàn)在的趨勢是跨地域，而不是畫地為牢。畫地為牢不適應(yīng)“世界是平的”的未來趨勢。
第二個不適合的地方是未來的商業(yè)模式創(chuàng)新是逐步的由有形的經(jīng)營進一步往無形的經(jīng)營過渡。而煙草行業(yè)的這種做法是在自己消滅品牌，使我們有價值的無形資產(chǎn)大大的貶值，仍靠行政手段框定經(jīng)營管理體制。未來的商業(yè)模式創(chuàng)新，一定是有形資產(chǎn)向無形資產(chǎn)的過渡，而且是要站在月球上看地球，要充分領(lǐng)會現(xiàn)在全球化的需要和產(chǎn)業(yè)化的重新布局，達到商業(yè)模式創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的目的。
商業(yè)模式與商業(yè)模式創(chuàng)新是兩個不同的概念，商業(yè)模式創(chuàng)新意味著對現(xiàn)有商業(yè)模式的重新思考，它包含兩層基本含義：一是對現(xiàn)有模式的改造，即現(xiàn)有模式在價值創(chuàng)造方面有哪些不足，是否通過對原有模式創(chuàng)造價值層面進行變革可以改變創(chuàng)造價值的能力;二是跳出原有模式框架，關(guān)注市場上是否還有未被滿足的需求，重構(gòu)一種全新的商業(yè)模式。
創(chuàng)新就是帶來新價值的動態(tài)過程。這里有兩層含義，首先就是帶來新的價值，這是針對現(xiàn)狀而言的，就是可以給目標對象帶來新的好處或利益。比如管理創(chuàng)新可以帶來企業(yè)管理成本的降低或生產(chǎn)效率的提升;技術(shù)創(chuàng)新可以提高企業(yè)客戶價值實現(xiàn)的能力，進而帶來更多的競爭優(yōu)勢和盈利;那么價值創(chuàng)新帶來的就是客戶價值的增加。其次，創(chuàng)新是一個動態(tài)過程，需要創(chuàng)新管理，它是一個從靈感、創(chuàng)意、想法到邏輯論證、數(shù)據(jù)論證和實踐論證的動態(tài)過程。當然不是所有的創(chuàng)新都必須經(jīng)過這些程序的。
價值創(chuàng)新意味著一次關(guān)于商業(yè)成長的戰(zhàn)略思想的改變。從本質(zhì)上來講，它是將企業(yè)進行戰(zhàn)略思考的出發(fā)點從競爭對手轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)造全新的市場或重新詮釋現(xiàn)有市場。中國科學(xué)院研究生院韓友生教授認為：價值創(chuàng)新是一個廣泛的概念，大致就是不斷研究消費者的思維特點，以消費者為核心，以客戶的價值為核心，研究怎樣給消費者提供具有創(chuàng)新性的價值。如果沒有價值上的創(chuàng)新，企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)就會處于同質(zhì)化，很容易給企業(yè)帶來價格戰(zhàn)，但如果企業(yè)研究好了價值創(chuàng)新，結(jié)果可能就完全不一樣。對于企業(yè)來說，不需要爭第一，但需要做唯一，這就是創(chuàng)新的價值所在。價值整合是商業(yè)模式創(chuàng)新的核心。
價值整合是指從開放協(xié)同和價值分享的理念出發(fā)，以超越自身的視野，以產(chǎn)業(yè)效率提升和價值優(yōu)化的思維，通過實現(xiàn)企業(yè)在資源、產(chǎn)業(yè)、價值鏈以及價值網(wǎng)等層面的整合進行全面的價值創(chuàng)新，從而發(fā)現(xiàn)和尋找企業(yè)商業(yè)模式的思維路徑。價值整合使客戶價值獲取來源于產(chǎn)品或服務(wù)整合所產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)，這使得客戶不僅能從一個供應(yīng)商處獲得自已所需要的全部產(chǎn)品或服務(wù)，而且企業(yè)基于整合所產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)無疑能夠為客戶創(chuàng)造更好的性價比。
商業(yè)模式創(chuàng)新的過程，實際上是企業(yè)尋求一種新的價值創(chuàng)新和價值整合的過程。企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新意味著發(fā)掘出新的市場需求、創(chuàng)造出新的消費群體、創(chuàng)造出新的贏利模式、開發(fā)出新的產(chǎn)品，或提供新的服務(wù)。商業(yè)模式創(chuàng)新讓我們得出這樣的結(jié)論：做正確的事遠比把事做正確更重要。
我們的企業(yè)家在經(jīng)營過程中，為尋求長足發(fā)展而不斷進行價值創(chuàng)新，但越是創(chuàng)新疑惑卻越多——為什么我們的客戶越來越難維持，潛在客戶越來越難尋找?為什么我們的企業(yè)突破了產(chǎn)品的針對性，市場細分卻多如牛毛?這些問題是值得我們的企業(yè)家去認真思考的，而思考的必然結(jié)果之一是“客戶邊界的突破”!“客戶邊界的突破”要求我們在思維上突破傳統(tǒng)的客戶邊界勘定原則，突破現(xiàn)有客戶和非客戶間固有的關(guān)注要素，從而重新審視我們產(chǎn)品和服務(wù)。
如何突破客戶邊界，我們可以跳出固有的客戶選擇標準，爭取未被滿足需求的潛在客戶和平時沒有在我們視野中的客戶的客戶，在這些客戶中我們分析并找出最小限度購買或考慮購買的客戶，并在消費導(dǎo)向上引導(dǎo)、教育并培養(yǎng)他們。同時關(guān)注客戶對需求的不同或變化，擴大尋找客戶的范圍。我們還必須降低或放棄與對手的紅海血腥競爭，在傳統(tǒng)非客戶上做文章，延伸或開辟新需求、尋找新客戶。只要跳出現(xiàn)有客戶，把原來非客戶轉(zhuǎn)為客戶,企業(yè)就會海闊天空!
商業(yè)模式創(chuàng)新需要特別關(guān)注客戶未被滿足的需求。誰能夠關(guān)注客戶的潛在需求，或者能夠洞悉客戶需求的變化，誰就可以在重新定義客戶需求上獲得先機，打破領(lǐng)先者制勝的格局，成為這個市場新的領(lǐng)跑者。一般地，在某個細分市場中，總有部分客戶需求得不到滿足。但是，現(xiàn)實中許多未被滿足的需求往往潛藏在客戶的內(nèi)心深處尚未被覺察。明確這些需求，并從中尋找到能夠提升客戶價值的東西十分重要。
當然，企業(yè)不可能滿足全部的客戶需求�？蛻舻男枨笫菬o止境的，全部滿足也不現(xiàn)實，只能部分地滿足。因此企業(yè)必須首先選擇不同戰(zhàn)略族群的關(guān)鍵客戶價值，進行需求上的重構(gòu)。大部分企業(yè)都用普遍接受的戰(zhàn)略類型或業(yè)務(wù)類型進行競爭的分類，并努力在對應(yīng)的族群里做到最好，但這不代表客戶的意愿。
通過選擇不同戰(zhàn)略族群的關(guān)鍵客戶價值來重新構(gòu)建需求，可以使企業(yè)避免競爭中的利潤消耗，開辟獨自藍海。其次要改變行業(yè)原有訴求點，在功能和情感中轉(zhuǎn)換。謊言重復(fù)一萬遍可能變?yōu)?ldquo;真理”，但企業(yè)訴求最終無法代表客戶訴求，誰打破舊訴求的競爭，誰就第一個贏得新客戶，創(chuàng)造新利潤。概括講，我們不要只在看得見的冰山一角上重復(fù)過度地競爭，而應(yīng)該率先深入到看不見的冰山之基做收獲者。只要延伸需求內(nèi)涵，把原來忽視的最重要的需求挖掘出來，立刻讓最強的競爭對手也自廢武功。
總之，在新興商業(yè)模式(戴爾、星巴克、分眾)與網(wǎng)絡(luò)風潮(Google與百度)占領(lǐng)鰲頭取得成功后，中國企業(yè)發(fā)現(xiàn)，企業(yè)不再局限于產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新，也能取得商業(yè)的成功，于是，更多眼光超前的企業(yè)將精力轉(zhuǎn)向有哪些新的商業(yè)模式可應(yīng)用，並大談如何創(chuàng)新商業(yè)模式，也就是說，依靠產(chǎn)品創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新的時代已一去不復(fù)返了，只有依靠商業(yè)模式的創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型，對企業(yè)戰(zhàn)略進行重新設(shè)計，這才是中國企業(yè)的唯一合理的道路。
