前言：

　　長(zhǎng)壽化產(chǎn)品，通常是品質(zhì)變化很小，甚至不變，包裝風(fēng)格微調(diào)，品牌元素保持不變的產(chǎn)品，如嘉士伯、百威啤酒、德芙巧克力、可口可樂(lè)等。這些產(chǎn)品之所以長(zhǎng)壽，一方面是上述產(chǎn)品核心元素保持統(tǒng)一與持續(xù)性，更重要的是企業(yè)持之以恒地完善將單品做深做透的市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，如消費(fèi)者溝通、渠道價(jià)值鏈、品牌訴求、市場(chǎng)覆蓋率等。

　　中國(guó)企業(yè)容易犯的一個(gè)錯(cuò)誤就是"操之過(guò)急"：一個(gè)產(chǎn)品如果出現(xiàn)銷量增幅下降，也不去研究真實(shí)的原因，就開(kāi)始將資源轉(zhuǎn)移到新產(chǎn)品上面，放棄了對(duì)原有產(chǎn)品的持續(xù)深挖。娃哈哈的非�？蓸�(lè)，是否就沒(méi)有機(jī)會(huì)成為中國(guó)碳酸飲料市場(chǎng)的三足鼎立產(chǎn)品呢?我們比較娃哈哈與兩樂(lè)的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)就會(huì)發(fā)現(xiàn)，根源在娃哈哈并沒(méi)有建立深度分銷的產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，娃哈哈的渠道聯(lián)營(yíng)體，并不適合打堡壘戰(zhàn)，適合打突擊戰(zhàn)。

　　表現(xiàn)在產(chǎn)品上，就是短促突擊戰(zhàn)術(shù)：頻繁地用新產(chǎn)品沖擊市場(chǎng)獲取銷量。兩樂(lè)在飲料品類開(kāi)發(fā)上的保守，給娃哈哈通過(guò)頻繁的飲料新品快速獲取銷量，提供了較大的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)與空間。娃哈哈既然可以不用攻堅(jiān)也能增長(zhǎng)，為什么還要咬住碳酸飲料堅(jiān)持不放呢?顯然，能吃到糖的人，沒(méi)有啃甘蔗的強(qiáng)烈動(dòng)機(jī)。

　　著名營(yíng)銷專家譚小芳老師 認(rèn)為，多重品牌策略之所以對(duì)企業(yè)有如此大的吸引力，主要是由于：第一，零售商的商品陳列位置有限，企業(yè)的多種不同品牌只要被零售商店接受，就可占用較多的貨架面積，而競(jìng)爭(zhēng)者所占用的貨架面積當(dāng)然會(huì)相應(yīng)減少;第二，許多消費(fèi)者屬于品牌轉(zhuǎn)換者，具有求奇求新心理，喜歡試用新產(chǎn)品，要抓住這類消費(fèi)者，提高產(chǎn)品市場(chǎng)占有率的最佳途徑就是推出多個(gè)品牌;第三，發(fā)展多種不同的品牌有助于在企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門之間、產(chǎn)品經(jīng)理之間開(kāi)展競(jìng)爭(zhēng)，提高效率;第四，不同品牌定位于不同細(xì)分市場(chǎng)，其廣告訴求點(diǎn)、利益點(diǎn)不同，可使企業(yè)深入到各個(gè)不同的細(xì)分市場(chǎng)，占領(lǐng)更大市場(chǎng)。

　　經(jīng)營(yíng)多種品牌的企業(yè)要有相應(yīng)的實(shí)力，品牌的延伸絕非朝夕之功。從市場(chǎng)調(diào)查，到產(chǎn)品推出，再到廣告宣傳每一項(xiàng)工作都要耗費(fèi)企業(yè)的大量人力物力。譚小芳老師 認(rèn)為，這對(duì)一些在市場(chǎng)上立足未穩(wěn)的企業(yè)來(lái)講無(wú)疑是一個(gè)很大的考驗(yàn)，運(yùn)用多品牌策略一定要慎之又慎。一般來(lái)說(shuō)，以下幾種類型的企業(yè)推行多品牌策略成功的機(jī)會(huì)相對(duì)較大。

　　1、行業(yè)領(lǐng)先品牌

　　盡管該類品牌沒(méi)有強(qiáng)大到可以壟斷市場(chǎng)的地步，但相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)品牌無(wú)論是品牌知名度還是市場(chǎng)份額，都有領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。由于行業(yè)性質(zhì)所限，它們的成長(zhǎng)速度越來(lái)越緩慢，成長(zhǎng)空間越來(lái)越小。然而，由于它們?cè)诔杀�、技術(shù)、管理、服務(wù)、價(jià)格、渠道、形象等一個(gè)方面或多個(gè)方面的相對(duì)優(yōu)勢(shì)，使它們具備了推行多品牌策略的必要條件。推行多品牌策略的目的十分明顯：謀求更大的市場(chǎng)份額，拉大與其它品牌的距離，努力成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。

　　2、行業(yè)挑戰(zhàn)品牌

　　一些行業(yè)挑戰(zhàn)品牌在運(yùn)作過(guò)程中發(fā)現(xiàn)，靠單一品牌的力量，很難追上并超越比它們更具優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)先品牌。假如同時(shí)擁有幾個(gè)定位和消費(fèi)訴求各不相同的品牌，不僅可以更大程度地占有市場(chǎng)份額，而且還可以給領(lǐng)先品牌帶來(lái)如同狼群圍攻老虎時(shí)的威脅。行業(yè)挑戰(zhàn)品牌推行多品牌策略的目的也變得非常清晰：以多敵少，打敗領(lǐng)先品牌，成為領(lǐng)先品牌。

　　在著名營(yíng)銷專家譚小芳老師看來(lái)，印度塔塔集團(tuán)是一個(gè)不錯(cuò)的多品牌策略的研究樣本。塔塔具有享譽(yù)世界的家族品牌，但是業(yè)務(wù)層面，他采用了一系列的子品牌。塔塔集團(tuán)由詹姆謝特吉·塔塔(JamsetjiTata)創(chuàng)辦，其品牌歷史可以追溯至1868年創(chuàng)立，塔塔集團(tuán)2010-2011財(cái)年總收入為833 億美元。143年以來(lái)，“塔塔”在印度以其恪守良好的價(jià)值觀和商業(yè)道德而廣受尊敬，英國(guó)咨詢公司品牌金融(BrandFinance)在2011年對(duì)塔塔品牌的估值為157.5億美元。無(wú)疑，這是具有強(qiáng)大號(hào)召力的家族品牌，成為凝聚旗下多元化業(yè)務(wù)的核心資產(chǎn)。

　　塔塔集團(tuán)共有31個(gè)上市公司，其市值總額約774.4億美元(截至2011年11月17日)，擁有430萬(wàn)股東，涉足鋼鐵、汽車公司、咨詢服務(wù)、化工、飲料、酒店、通信等領(lǐng)域。集團(tuán)的權(quán)力高度分散，成員公司多以“塔塔”品牌冠名，在戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)方面擁有極大的自主權(quán)。但是，在業(yè)務(wù)層面，子公司使用“塔塔”品牌的方式不盡相同，尤其是涉足B2C業(yè)務(wù)時(shí)，業(yè)務(wù)層面采用的品牌往往不是“塔塔”。

　　以1964年成立的塔塔全球飲料公司為例，業(yè)務(wù)涉及品牌茶、散裝茶、咖啡和其他飲料，同時(shí)經(jīng)營(yíng)種植園。在品牌茶領(lǐng)域，公司在印度市場(chǎng)上擁有五個(gè)主要品牌——塔塔茶葉、泰特萊(Tetley)、KananDevan、ChakraGold和Gemini，滿足市場(chǎng)消費(fèi)者對(duì)茶的多種細(xì)分需求;在特色茶方面，公司通過(guò)泰特萊(Tetley)、GoodEarth、JEMCA品牌分別銷售紅茶、綠茶、水果茶和草本茶等。

　　集團(tuán)的酒店業(yè)務(wù)統(tǒng)稱為泰姬酒店及度假集團(tuán)(TajHotelsResortsandPalaces)，甚至沒(méi)有出現(xiàn)“塔塔”二字，擁有自己的商標(biāo)，品牌獨(dú)立性尤其強(qiáng)。泰姬酒店及度假集團(tuán)在印度45個(gè)城市擁有64間酒店，在全球擁有15間酒店。集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)范圍分布在豪華、高級(jí)、中端和經(jīng)濟(jì)型市場(chǎng)領(lǐng)域，亦采用細(xì)分的子品牌：泰姬(Taj)是集團(tuán)旗艦奢華品牌，為旅行者提供真正奢華的酒店體驗(yàn)。

　　Exotica是一個(gè)主要在世界上最奢華休閑的地區(qū)經(jīng)營(yíng)的度假和旅游品牌;泰姬Safaris是印度第一個(gè)也是唯一的狩獵酒店品牌(WildlifeLodges);Premium酒店為新一代旅行者提供現(xiàn)代創(chuàng)新的酒店服務(wù);Gateway酒店是一個(gè)泛印度地區(qū)的連鎖酒店，為商務(wù)和休閑旅行者提供現(xiàn)代標(biāo)準(zhǔn)的酒店服務(wù)體驗(yàn);Ginger便利酒店則是專攻經(jīng)濟(jì)型酒店領(lǐng)域。

　　上世紀(jì)90年代，塔塔集團(tuán)開(kāi)始謀求在印度之外的擴(kuò)張，采用并購(gòu)手段打造全球性企業(yè)，其中知名案例包括2007年塔塔鋼鐵(TataSteel)收購(gòu)鋼鐵制造商哥魯氏(Corus)，以及2008年塔塔汽車收購(gòu)捷豹-路虎公司(JaguarLandRover)。根植印度文化和歷史的“塔塔”品牌如何運(yùn)營(yíng)?塔塔亦采用了靈活務(wù)實(shí)的態(tài)度。譚小芳老師提醒各家企業(yè)在多品牌策略管理方面要注意以下九點(diǎn)，姑且稱之為多品牌策略的“九陽(yáng)神功”：

　　第一，企業(yè)應(yīng)審視一下自己是否具有多品牌管理的能力和技巧。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，多品牌比統(tǒng)一品牌的管理難度要高得多，因?yàn)楦髌放浦�間要實(shí)施嚴(yán)格的市場(chǎng)區(qū)分，具有鮮明的個(gè)性，且這些個(gè)性還要足以能吸引消費(fèi)者。企業(yè)實(shí)施多品牌的最終目的是用不同的品牌去占有不同的細(xì)分市場(chǎng)，聯(lián)手對(duì)外奪取競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)，如果引入的新品牌與原有品牌沒(méi)有明顯的差異，就等于自己打自己，毫無(wú)意義。

　　第二，多品牌策略具有一定風(fēng)險(xiǎn)，推出一新品牌需要相當(dāng)大的費(fèi)用。對(duì)于缺乏實(shí)力的企業(yè)來(lái)說(shuō)，品牌銷售額不足以支持它成功推廣和生存所需的費(fèi)用，就很難實(shí)施多品牌策略，這時(shí)不如“將所有的雞蛋裝進(jìn)一個(gè)籃子里”，打出一個(gè)高知名度品牌，再進(jìn)行延伸，這樣推出新產(chǎn)品的費(fèi)用將大大減低。

　　第三，多品牌策略應(yīng)根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)來(lái)具體設(shè)計(jì)。對(duì)于一個(gè)大公司來(lái)說(shuō)，確定品牌線的最佳長(zhǎng)度(品牌個(gè)數(shù))是個(gè)重要問(wèn)題。如果公司想要作為完善的品牌線的經(jīng)營(yíng)者來(lái)定位，或意欲追求較高的市場(chǎng)占有率，有效防止競(jìng)爭(zhēng)者的侵入，那么，一般則要具有較長(zhǎng)的品牌線。如果公司為了追求最大的利潤(rùn)，那么，品牌線的長(zhǎng)與短則需要經(jīng)過(guò)實(shí)際的估測(cè)。企業(yè)對(duì)每一品牌所投入的力量也不應(yīng)是均等的，主要品牌應(yīng)重點(diǎn)培育，其他則處于陪襯地位。

　　第四，多品牌策略還與文化有關(guān)。強(qiáng)調(diào)個(gè)性化的國(guó)家，比如美國(guó)，就有寶潔、蘋果等擅長(zhǎng)多品牌策略的企業(yè)層出不窮。但如果一個(gè)國(guó)家的文化里面缺少個(gè)性，過(guò)于強(qiáng)調(diào)共性的話，多品牌模式肯定在這個(gè)國(guó)家的公司開(kāi)展不了的。您比如說(shuō)，日本就是典型的例子，所以日本絕大多數(shù)公司都是單一品牌模式，如索尼、三洋、松下等。

　　第五，前段時(shí)間，筆者發(fā)現(xiàn)一家企業(yè)是做鞋非常好，突然有一天宣布進(jìn)軍白酒行業(yè)，那是令人非�？上У氖虑椋�消費(fèi)者會(huì)想到穿的東西怎么會(huì)變成喝的東西呢，心里就會(huì)產(chǎn)生迷茫。白酒代表中國(guó)傳統(tǒng)文化，有一定的打造強(qiáng)勢(shì)品牌機(jī)會(huì)，不過(guò)做鞋，那酒的味道是不是有一點(diǎn)變了呢!這方面比較有名的案例呢，就屬三九集團(tuán)的啤酒案例了。三九集團(tuán)以“三九胃泰”起家，“三九”給消費(fèi)者潛意識(shí)品牌聯(lián)想是藥品。后來(lái)，“三九”延伸到啤酒,這與“三九胃泰”提醒消費(fèi)者少喝甚至不喝酒的產(chǎn)品核心價(jià)值發(fā)生抵觸，導(dǎo)致延伸失敗。

　　第六，不論是品牌命名、品牌策略還是品牌延伸上，沒(méi)有創(chuàng)新，缺乏亮點(diǎn)，造成了企業(yè)在品牌多元化時(shí)消費(fèi)者象掉在重重迷霧般的撲朔迷離。就如某些白酒企業(yè)在品牌命名上顯得讓人難以忍受蹩腳。十年窖、五年窖、百年某某、精品某某、在白酒主品牌名進(jìn)行前后綴式的延伸都顯示出其在品牌命名上江郎才盡式的品牌創(chuàng)意能力，這樣的品牌命名純粹是在跟中國(guó)消費(fèi)者玩文字游戲，純粹是在考驗(yàn)中國(guó)消費(fèi)者的耐性!

　　第七，品牌資源匹配不均、厚此薄彼是兵家大忌!品牌資源是企業(yè)生存發(fā)展中取得持久高收益的重要基礎(chǔ)。而品牌資源配置的合理與否則決定了品牌多元化是否取得成功的推動(dòng)源動(dòng)力。譚小芳老師在進(jìn)行品牌研究中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)在品牌資源匹配上缺乏起碼的常識(shí)。首先是喜新厭舊。企業(yè)對(duì)新品牌總是情有獨(dú)鐘，新品牌很容易出成果，因此往往企業(yè)推出新品牌就是老品牌沉默的時(shí)候。可能是基于人事變動(dòng)，可能是出于審美價(jià)值的變化，可能是品牌本身的先天不足，企業(yè)的多品牌戰(zhàn)略永遠(yuǎn)在上演厚此薄彼的鬧劇。

　　第八，外部對(duì)手侵襲，內(nèi)部管理失控。曾經(jīng)與國(guó)美、蘇寧比肩的山東的三聯(lián)家電連鎖企業(yè)不僅因?yàn)閺?qiáng)大對(duì)手的圍攻，更主要在于先是在多元化上糾纏不清，聲稱要“重點(diǎn)發(fā)展六大產(chǎn)業(yè)，盡快實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)證券化”的發(fā)展戰(zhàn)略，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手打到家門口后，仍因內(nèi)部管理失控停滯不前，最后成為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的口中獵物。管理單一品牌對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)已經(jīng)是嚴(yán)重的挑戰(zhàn)，管理多品牌對(duì)于企業(yè)更是難上加難，企業(yè)惟有用勇氣與智慧在學(xué)習(xí)外資品牌管理經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上結(jié)合中國(guó)市場(chǎng)與消費(fèi)者實(shí)際，實(shí)現(xiàn)企業(yè)多品牌逐鹿市場(chǎng)的夢(mèng)想。

　　第九，還有一點(diǎn)值得我們關(guān)注，那就是行業(yè)的區(qū)別。采用多品牌戰(zhàn)略的多為快速消費(fèi)品行業(yè)，如日化業(yè)的寶潔、聯(lián)合利華，飲料業(yè)的可口可樂(lè)、百事可樂(lè)，白酒業(yè)的五糧液，各煙草企業(yè)。在全球?qū)嵤┒嗥放茟?zhàn)略最成功的企業(yè)當(dāng)數(shù)寶潔公司，它旗下的獨(dú)立品牌多達(dá)八十多種，這些品牌與品牌及寶潔彼此之間都沒(méi)有太多的聯(lián)系。在洗發(fā)護(hù)發(fā)用品領(lǐng)域，就包括了海飛絲、潘婷、飄柔、沙宣等品牌;在清潔劑領(lǐng)域，有汰漬、碧浪、波得、依若、起而、利納等品牌。

　　總之，采用多品牌策略可以為企業(yè)爭(zhēng)得更多的貨架空間，也可以用新產(chǎn)品來(lái)截獲“品牌轉(zhuǎn)換者”，以保持顧客對(duì)企業(yè)產(chǎn)品的忠誠(chéng);使企業(yè)的美譽(yù)度不必維系在一個(gè)品牌的成敗上，降低企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。應(yīng)該說(shuō)，多品牌策略適應(yīng)了時(shí)代的需要，為企業(yè)的發(fā)展提供了更新的思路，但在具體運(yùn)用上，企業(yè)家還需根據(jù)具體情況，具體分析，具體實(shí)施，具體調(diào)整。