中國制造業(yè)的傳統(tǒng)競爭武器就是大打價格戰(zhàn)，其實價格戰(zhàn)背后的就是產(chǎn)品同質(zhì)化，而產(chǎn)品同質(zhì)化的本質(zhì)就是觀念同質(zhì)化——生產(chǎn)導(dǎo)向。這是工業(yè)革命以來形成的傳統(tǒng)思維，這種思維對企業(yè)的危害是致命性的，它的可怕之處還在于大部分高層管理者始終堅持以產(chǎn)品和推銷為核心的生產(chǎn)導(dǎo)向觀念，企業(yè)經(jīng)營管理的重點就是生產(chǎn)，然后把產(chǎn)品推銷出去。
   這種觀念的誤區(qū)在于在由消費者主導(dǎo)的市場經(jīng)濟中，單純用產(chǎn)品競爭是不夠的，誰都沒有否認(rèn)產(chǎn)品是載體，但是當(dāng)幾乎所有企業(yè)都擁有相同的產(chǎn)品之時，或者說新產(chǎn)品在極短時間內(nèi)就模仿時，企業(yè)經(jīng)營和重心就應(yīng)該下移了，在這種新形勢下，只有客戶和市場，而不是工廠或產(chǎn)品，才是新商業(yè)模式的核心。
    這里有一些Niraj Dawar先生報道的精彩的故事。在最近一次金融危機中，汽車工業(yè)狀況很慘，美國汽車銷量下降了39%，因為人們擔(dān)心，在危機中隨時會丟掉飯碗，因此購車風(fēng)險太大了。韓國現(xiàn)代公司沒有降價，而是設(shè)計了一個降低風(fēng)險的擔(dān)保條款，如果購車一年里丟掉工作，可以退貨，當(dāng)月它的汽車銷售額幾乎翻了一倍，這就是下游模式的創(chuàng)新，但是傳統(tǒng)的觀念是創(chuàng)新主要指開發(fā)更高端的技術(shù)或生產(chǎn)更好的產(chǎn)品，從而忽略了下游的創(chuàng)新活動。
    同樣，可口可樂將產(chǎn)品投放到特定的銷售環(huán)境中銷售，將超市里平均25美分的24罐裝可樂，在自動售貨機里，針對口渴的顧客，將冰鎮(zhèn)的可樂，賣出了2美元的高價，這高達7倍的溢價只是因為在顧客口渴的場景下，方便顧客的銷售，這就是在下游不同場景中的銷售模式，而在麥當(dāng)勞快餐店里，則是另一種場景的模式，這就是在下游針對客戶不同的場景中發(fā)力的結(jié)果。
    那么，如何才能在下游尋找客戶和市場的機會?按照傳統(tǒng)的市場調(diào)研方法，只要一家公司能掌握傾聽顧客意見的藝術(shù)，了解他們的需求，然后研發(fā)并生產(chǎn)出相應(yīng)的產(chǎn)品，則必定能滿足客戶的需求了，事實證明，未必!不少大公司花費了大量金錢調(diào)研的結(jié)果卻令公司慘敗，最經(jīng)典的案例就是可口可樂推出新可樂失敗的案例，因為消費者也未必知道他們想要什么，即使知道，直接質(zhì)問也未必能得到正確的答案，曾橫掃亞洲時裝業(yè)ZARA的做法是在短時間里僅上架少量產(chǎn)品，這和傳統(tǒng)零售商每季上數(shù)千件成鮮明對比，然后根據(jù)顧客買賣購買行為，迅速生產(chǎn)大量暢銷產(chǎn)品，當(dāng)然對時裝而言，時間就是金錢，時裝價格會隨時間而迅速下降，而ZARA則有一個壓縮空氣輸送系統(tǒng)，通信管道瞬時送至機場發(fā)送。今天一些著名的時尚公司已基本上不采用傳統(tǒng)的市場調(diào)研方式。
    因為這個世界是平的，故生產(chǎn)和產(chǎn)品的優(yōu)勢很快就會被對手復(fù)制，以至于不少企業(yè)都不敢將產(chǎn)品展示出來，只有經(jīng)銷商才能看，但是在下游客戶和市場中的優(yōu)勢卻隨著時間的推移反而會積淀和增加，例如，陶瓷行業(yè)中的馬可波羅、新明珠、簡一、金意陶等領(lǐng)軍企業(yè)，在工程招標(biāo)競爭中，招標(biāo)方一聽公司名稱就對其有著良好的印象，這就是品牌優(yōu)勢在顧客和市場中的積累效應(yīng)，所以說在下游競爭的公司來說，競爭優(yōu)勢是可以累積的。
    在生產(chǎn)技術(shù)和產(chǎn)品日益趨同的同質(zhì)化時代，擺脫困境的方法就是企業(yè)重心向下游轉(zhuǎn)移，在下游建立起壁壘較高的差異化優(yōu)勢，而在下游有一套不同于在工廠和產(chǎn)品環(huán)節(jié)的競爭規(guī)律，這就需要管理者不斷地學(xué)習(xí)并在實踐中模索，但這個功課是必須要去做的，如果不想落伍的話。