王老吉的崛起、加多寶的繼續(xù)強勢，是“心智大于事實”的定位的成果嗎？為什么中國最早的哈爾濱啤酒、號稱國啤的青島啤酒都輸給了短短20年品牌歷史的雪花啤酒？飲料里的創(chuàng)意冠軍農(nóng)夫山泉，為何規(guī)模還不到山寨王娃哈哈的20%？有幾個藍海、新品類不會很快變成紅海甚至血海？驅(qū)動品牌持續(xù)增長的關鍵因素，尤其是可以保持規(guī)模高利潤的關鍵因素究竟是什么？
可以肯定地說，不懂渠道隱殺的品牌，不僅無法保持領先或持續(xù)增長，想獲得盈利更是難于登天。
紅海競爭的特點，一是競爭白熱化，二是對手體量大。這種競爭不僅表現(xiàn)在品牌傳播的鋪天蓋地，如加多寶、茅臺、洋河、雪花等在各大媒體的飽和轟炸，更殘酷的競爭是渠道，從分銷商到終端“針尖對麥芒”式的渠道對抗。在這樣的競爭環(huán)境下，規(guī)模往往不是利潤的保護傘，有規(guī)模、無利潤是競爭輸家的共同陷阱。
如何在紅海甚至血海競爭里生存或盈利，并非簡單問題。藍海戰(zhàn)略、轉型升級、創(chuàng)新產(chǎn)品、開創(chuàng)新品類等都是外向發(fā)展的路徑，企業(yè)如果沒有內(nèi)生性競爭武器，沒有“立地成佛”的辦法，結局就是被擊潰或被并購。
實踐證明，所謂的行業(yè)虧損、紅海競爭，在消費品行業(yè)尤其是產(chǎn)品形態(tài)變化不大的品類如食品、飲料、酒類、日用品等，并不如工業(yè)品如鋼鐵、能源等行業(yè)不受企業(yè)控制。
消費品企業(yè)的虧損，尤其是規(guī)模企業(yè)的虧損，絕大多數(shù)原因是企業(yè)戰(zhàn)略模式、銷售管理、營銷運營方面出現(xiàn)重大錯誤導致，與行業(yè)平均盈虧水平關系不大。
學會先進的渠道管理技術，是紅海競爭盈利的核心關鍵。在大海里生存，必須學會與鯊魚共存的技巧：渠道價值鏈管理工具，就是這種與鯊共游的盈利之道。
渠道結構決定分銷速度與深度，即分銷質(zhì)量。企業(yè)渠道結構的設計是銷售模式的核心，這個結構不僅決定企業(yè)資源的投放結構，也是應對競爭的重要舉措。
在一個產(chǎn)品從成本到零售價之間的所有環(huán)節(jié)，就是渠道價值鏈。一般而言，包括五個“利益環(huán)節(jié)”：廠家、一批商、二批商、終端、消費者。前四個環(huán)節(jié)是經(jīng)營主體，最后一個是購買或消費主體。
消費者對產(chǎn)品價格的接受度，與行業(yè)平均價格水平、促銷及品牌溢價三大因素相關，傳統(tǒng)營銷的產(chǎn)品定價，主要討論的是消費者價格。但在產(chǎn)品銷售的實際過程里，尤其是渠道渠道先于品牌驅(qū)動的行業(yè)或產(chǎn)品，渠道價值鏈是更復雜、更決定產(chǎn)品銷量的因素。
渠道價值鏈設計的重要性體現(xiàn)在以下方面：
1、終端利潤預期與終端推薦力；2、二批商作用與利潤預期；3、一批商作用與利潤預期；4、消費者拉動或促動。上述四項市場費用決定了第五項設計：5、廠家毛利與市場投入結構。
任何廠家或品牌都不可能無限度滿足上述四個環(huán)節(jié)利益最大化的需求，只能階段性地滿足某幾個關鍵渠道環(huán)節(jié)的利益需求——這是渠道價值鏈設計的核心原理所在。
不同的產(chǎn)品--市場發(fā)展階段，渠道價值鏈規(guī)劃的重點也有所不同。
產(chǎn)品導入期，可以有以下渠道價值鏈形態(tài)：1、利益重心傾向大一批商（即有廣泛分銷網(wǎng)絡的超商）+消費者拉動或促動，此形態(tài)下，分銷商、終端利潤水平不是最大的，即這是靠一批商的“面子資源”推新品；2、利益重心傾向深度分銷商（直接二批）+終端（如買店、買堆頭等），省去一批商環(huán)節(jié)，這就需要廠家有較強的銷售團隊。
進入成長期，價值鏈重心則需要根據(jù)產(chǎn)品競爭特點進行調(diào)整，可能出現(xiàn)以下情況：1、處于終端壟斷競爭，必須采用售點控制，資源優(yōu)先向優(yōu)質(zhì)終端買斷或促銷投入；2、非壟斷終端競爭，則需要強化二批商利潤，占資金、占倉、占資源、占時間。
成熟期即市場份額較高（超過40%）且相對穩(wěn)定，價值鏈重心要根據(jù)競爭對手情況進行靈活調(diào)整，即錯位競爭，以避免盲目跟進促銷“因小失大”：對手加大消費者促銷時，成熟品牌可以鎖定優(yōu)質(zhì)終端，將消費者與競品促銷阻隔；對手加強二批商促銷時（如渠道搭贈促銷），成熟品牌可以通過消費者活動或終端活動，對終端占倉，減弱競品的進攻影響力，等等。
什么是基于渠道價值鏈的產(chǎn)品價盤設計？
基本方法如下圖所示：
需要注意以下五個操作要點：
1、 必須是品種（單品）對品種（單品）：即使面對的是一個組合產(chǎn)品，也要找到在組合之中銷量最大的單品進行對標；
2、 單品零售價格必須一致：如果零售價格不一致，那么對標性渠道價值鏈設計就沒有意義。價格相同意味著產(chǎn)品的目標消費群對象一致，這才有決出勝負的價值。我們看到領導品牌在不同的價格區(qū)間的產(chǎn)品組合里，必然都有一個壟斷性（明星）單品，銷售時間最長、銷量最大；
3、 必須精確地將各渠道環(huán)節(jié)的促銷政策計入其毛利之中：才能比較不同渠道環(huán)節(jié)毛利率的差異，毛利率高的產(chǎn)品渠道的售賣熱情顯然會高一些；
4、 將銷量及市場份額計入表中：如果對標產(chǎn)品市場份額相差很大，如A品種是B品種銷量的3倍以上，說明B品種的渠道價值鏈還不會對A品種造成沖擊；如果差距是2倍至3倍，B品種是潛在的挑戰(zhàn)者；如果在2倍以內(nèi)，B品牌是有威脅的挑戰(zhàn)者。這是從挑戰(zhàn)者角度的進攻性態(tài)勢，從市場份額領先的品種角度看，可以制定相應的防御性策略。
5、 渠道價值鏈四個環(huán)節(jié)：經(jīng)銷商、分銷商（有時可能沒有這個層級）、終端、消費者，需要根據(jù)市場地位及進攻與防守，制定“錯位性”的渠道價值鏈結構，以形成不對稱競爭的態(tài)勢。比如：如果一方品種的消費者促銷品力度較大，而終端利潤不足，則進攻者就需要在終端利潤上增加價值鏈利潤空間，進行“終端攔截”，反之亦然。
渠道價值鏈管理是啤酒、飲料、食品等低溢價品類產(chǎn)品進行渠道管理與控制的重要系統(tǒng)工具。很多企業(yè)有對渠道環(huán)節(jié)的價格設計，但并沒有掌握渠道價值鏈管理效能的要領。
渠道價值鏈這個工具，不是對市場現(xiàn)象或產(chǎn)品價格結構的簡單描述，是企業(yè)的一種戰(zhàn)略性的“精巧設計”，這個設計的結果不僅影響渠道質(zhì)量、市場份額，最終會影響廠家的利潤。
簡要地說，企業(yè)要利用渠道價值鏈工具做四件事：診斷銷售質(zhì)量、制定銷售預算、營銷費用審計（即投入產(chǎn)出比，ROI）、監(jiān)控銷售執(zhí)行過程。
1、診斷銷售質(zhì)量。
終端是銷售效益的指示器：一個品牌在市場上處于什么狀況，通過零售終端的檢查——抽查或普查，從早期的Store Check發(fā)展到Outlets Survey，涵蓋了各種類型的零售網(wǎng)點——可以做出清楚的判斷。
反映終端管理效果的是“七率指標”，俗稱“非常6+1”，即外部市場表現(xiàn)六率：覆蓋率、專銷率、占有率、產(chǎn)品組合率、生動化陳列布置率、業(yè)務員拜訪頻率，加一個內(nèi)部終端效益審計指標：投入產(chǎn)出率（ROI，終端盈利率）。
終端檢查（或網(wǎng)點檢查）是起點與過程，企業(yè)要通過市場表現(xiàn)去挖掘?qū)е逻@些結果的銷售因素，即通過終端檢查，結合渠道價值鏈，來診斷銷售質(zhì)量，搞清楚以下問題：
——為什么覆蓋率不足？針對不同終端類型或區(qū)域，哪些是需要改進的重點？用什么方法？
——為什么專銷率效益不高？專銷店單店產(chǎn)出量如何？銷量的質(zhì)量如何即中高檔產(chǎn)品銷量比例是否偏低？專銷店促銷投入是否合理？
——提高占有率的重點是什么？這涉及到市場結構、品種結構的分析，在哪個價格區(qū)間里，我們的占有率偏低？導致這種結果的主要因素是什么？這個價格區(qū)間里的核心品種及產(chǎn)品組合、終端類型覆蓋率等有何問題？
——終端的產(chǎn)品組合存在什么問題？不同類型終端的產(chǎn)品組合是否達到讓消費者多樣化選擇、差異化消費的目的？這種組合終端店是否滿意？
——終端生動化效益如何？生動化布置率如何？生動化措施有無創(chuàng)新？消費者是否喜歡？終端店主是否歡迎？
——業(yè)務員拜訪效益（客情）對貨齡、動銷、費用管理有何影響？業(yè)務員拜訪周期如何？每次拜訪是否有改善？是否存在后進先出的問題？是否有店內(nèi)促銷？促銷員（如果有）狀態(tài)如何？客情關系如何？如共營店里店主或服務業(yè)是否對本品牌進行第一推薦？
上述市場表現(xiàn)并非孤立指標，都涉及與競爭對手的比較。如何判斷競爭對手的策略，發(fā)現(xiàn)本產(chǎn)品銷售政策的問題，需要通過對標品種渠道價值鏈，診斷出企業(yè)在渠道價值鏈各環(huán)節(jié)資源投入情況。渠道運營及銷售質(zhì)量，是終端表現(xiàn)的驅(qū)動力量。
通過對標價值鏈，企業(yè)要對以下問題作出判斷：
——二批商（直銷商）的銷售毛利有無優(yōu)勢？內(nèi)部核心品種與輔助品種的毛利是否有差別？這種差別是否會造成二批商更樂意銷售輔助品種？
——一批商的分銷毛利是否可以刺激其積極性？如果一批商兼具直銷商，應該如何規(guī)劃其盈利結構？
——終端銷售利潤如何？買店費用的投入產(chǎn)生如何？在總量不變的情況下，如何改善專銷店銷售品種的結構實現(xiàn)公司盈利？是否存在不合理的促銷政策，如專銷店里投放獎蓋等？
銷售質(zhì)量看似復雜，實則簡單，核心就是渠道價值鏈政策的有效性、合理性。有效性指是否能有效應對標競品政策，或者能推動市場表現(xiàn)的提升，即以六率為核心的銷售目標——六率指標的提升，是銷量完成的基礎。合理性是指ROI是否正確。
2、制定銷售預算
明白了上述原理，用渠道價值鏈進行銷售預算就不難理解。營銷費用有線上（品牌傳播）與線下（銷售促進）之分，渠道價值鏈的銷售預算管理，是對線下費用管理的精細化。
銷售預算的核心，是要明白以下問題，即銷售驅(qū)動力究竟是什么：
——需要花哪些錢？尤其是花哪些錢具有優(yōu)先性即對保障銷量有關鍵作用？
——花多少？是否會產(chǎn)生虧損？
——如果產(chǎn)生虧損？企業(yè)為什么要承受這種虧損？這種戰(zhàn)略虧損的邊際效用是什么？未來止損的措施是什么？
——是否存在品種空缺即是否有必要投放新品？
必須避免稀里糊涂花錢，尤其是盲目跟隨競品促銷政策產(chǎn)生的虧損，或者對虧損缺乏冷靜的認知與判斷。銷售虧損即有銷量、無利潤的現(xiàn)象，是必須高度警惕的不正常現(xiàn)象。
銷售預算步驟：
1、市場總體銷售計劃：分終端類型銷量計劃，及各品種銷量計劃：
2、實現(xiàn)路徑：具體終端銷售目標計劃，各終端類型目標需附詳細終端開發(fā)清單。
3、開發(fā)終端費用預算表。此表終端為開發(fā)清單里設定的目標。分攤費用為固定投入如冰柜等按折舊月份計入本月的費用。
4、銷售費用匯總表。此表是各銷售單元（SU）月度銷售費用總計，分四大類別：渠道費用（終端投入+渠道商返利等）、市場活動（生動化、主題促銷活動、店內(nèi)促銷等）、管理費用（含銷售人員薪資、差旅等）、攤銷費用（固定費用月度攤銷）。
終端類型分類、銷售費用類型由各企業(yè)根據(jù)具體情況確定名稱并予以定義。
基于渠道價值鏈的銷售預算，可以清楚地看到銷售費用在不同渠道環(huán)節(jié)的分布，不僅可以評估“銷售驅(qū)動力”，也便于未來費用審計時進行“單點核算”，即看清楚每一筆費用是否花在必要合適的渠道環(huán)節(jié)。
3、銷售費用審計（ROI評估）
銷售費用審計的核心是計算每一個銷售單元（SU）的盈利情況。如果是區(qū)塊制，則可以從每一個BSU（基本銷售單元，即區(qū)塊業(yè)務員）開始，層層累積，審計每一個區(qū)塊、辦事處、銷售部的投入產(chǎn)出比（ROI）或盈利情況。
一批商、二批商渠道利潤相對固定，變化及占比較大的是終端及消費者促銷費用，是銷售費用審計的重點。
銷售費用審計步驟：
1、銷量目標達成情況：
2、開發(fā)費用明細表。此表是銷售費用數(shù)據(jù)來源，務必做到精確及時。
3、銷售費用評估。
將渠道所有費用帶入設定計算表格中，按照月度實際銷量折算銷售費用率（百升/元，或單箱費用箱/元），由各級管理單元（SU的上級管理者，如辦事處、銷售部（大區(qū)）、市場部、銷售公司等）根據(jù)銷售策略進行審批，如設定平均盈利標準（80元/百升）評估各SU（銷售單元）的盈利情況。
4、銷售過程及結果追蹤監(jiān)控
從銷售管理角度，銷售預算也是銷售進度追蹤、銷售過程管理的工具。一線（區(qū)塊）業(yè)務員銷售執(zhí)行監(jiān)控步驟：
1、月度售點控制目標計劃；
2、月度終端操作目標計劃與監(jiān)控；
3、月度重要活動計劃與監(jiān)控；
4、月度執(zhí)行情況匯總；
5、市場質(zhì)量與競爭態(tài)勢評估；
6、下月計劃與策略。
實現(xiàn)基于終端增量的銷售運作閉環(huán)滾動。
渠道價值鏈管理是超越傳統(tǒng)渠道促銷理念的新型渠道管理系統(tǒng)，通過與各渠道類型里主要競爭對手的價格對標，發(fā)現(xiàn)渠道結構里蘊含的機會，從而設計攻擊性的價值鏈組合，推動產(chǎn)品在渠道里的銷售并提升整體份額。
從銷售管理角度看，基于渠道價值鏈的銷售管理，可以做到銷售管理的精細化、精益化，即目標清晰、費用投入精準、銷售過程可控，并可以推動銷售單元從執(zhí)行思維、銷量導向向經(jīng)營思維、利潤單元轉化。
廣告創(chuàng)意的較量，是一種顯性智慧的較量；渠道對弈，是一種隱殺的較量。誰能實現(xiàn)精準運作，誰就是贏家�！ �
