企業(yè)按規(guī)模及影響力，可分為三種類型：強龍、地頭蛇、地龍（即蚯蚓）。強龍企業(yè)到處搶食，有娘就要奶；地龍企業(yè)到處找食，有奶便是娘；地頭蛇企業(yè)圈地護食，自家娘自家奶，地頭蛇企業(yè)都擅長培育差異化的渠道與產(chǎn)品偏好，這類企業(yè)是區(qū)域市場或細分品類里的隱形冠軍。

　　中國營銷對強龍品牌關(guān)注與研究過多，對地頭蛇品牌的研究相對較少。在地頭蛇企業(yè)戰(zhàn)略里，穩(wěn)健增長與盈利是第一位的，快速擴張、廣域運作、快速規(guī)模化是第二位的。

　　地頭蛇企業(yè)如何保證穩(wěn)健增長與盈利？必須靠不同與強龍企業(yè)的差異化戰(zhàn)略，才能保證不被強龍企業(yè)的壓迫式營銷擊潰。

　　1992--2002年之間，兩樂大量兼并或擊潰了眾多本土汽水，如北京北冰洋、上海正廣和、沈陽八王寺、重慶天府可樂等。宏寶萊實際是在兩樂沖擊下，沒有倒下的，從建廠起就運作周轉(zhuǎn)箱飲品的企業(yè)。

　　本文稍作解析：宏寶萊保存至今還在穩(wěn)健增長的原因是什么？對刀光劍影的飲料江湖有何啟示？

　　宏寶萊的成功之道很簡單，可一言以蔽之，就是在過去飲料企業(yè)都放棄餐飲市場的時候，始終堅持深耕餐飲渠道，最后在餐飲渠道得以扎根。

　　飲料在餐飲終端銷售，本是正�，F(xiàn)象，但眾多將餐飲當(dāng)做是高毛利渠道的飲料企業(yè)，都遭遇賣不上量、運作成本高、投入產(chǎn)出倒掛的煩惱。顯然，餐飲渠道的高零售價格、高毛利，是看起來很美、又有點草色遙看近卻無。

　　除餐飲店自制飲料，對包裝飲料企業(yè)來說，餐飲渠道的成功營銷秘訣究竟是什么呢？我們以一家銷量50%以上來自餐飲渠道的飲料企業(yè)——四平宏寶萊為案例，解析一下飲料品牌操作餐飲終端的成功基因。

　　產(chǎn)品基因：

　　四平宏寶萊是一家以飲料、冷飲產(chǎn)品為主的綜合飲品企業(yè)，其蜜香豆坊冰淇淋是一個具有全國知名度的明星冷飲產(chǎn)品，飲料品類從早期的碳酸（汽水）逐步發(fā)展到今天在植物蛋白（花生露）、植物纖維（生榨果汁、果汁鮮）品類擁有眾多明星品種的產(chǎn)品群，產(chǎn)品形態(tài)以周轉(zhuǎn)箱玻璃瓶與膠瓶為主。

　　周轉(zhuǎn)箱買飲料，是當(dāng)下飲料銷售的另類形態(tài)，卻是一座潛伏的金礦。周轉(zhuǎn)箱賣飲料的最大好處有三點：1、一旦完成渠道鋪貨，可以有效占據(jù)零售終端的空間，銷售穩(wěn)定；2、每一次進貨都是批量銷售，單店價值較高；3、餐飲終端對差異化產(chǎn)品的接受度高，不需要一般飲料新品的廣告支撐。銷售周轉(zhuǎn)箱飲品，店家的毛利也比較高。

　　周轉(zhuǎn)箱的產(chǎn)品運作規(guī)律是，低端產(chǎn)品進入、高端產(chǎn)品滲透。宏寶萊是依靠一款并沒有多少優(yōu)勢的汽水，這種低價格、低毛利的汽水一做20多年，抵御住了碳酸霸主兩樂的沖擊，吉林、遼北地區(qū)餐飲渠道培養(yǎng)了一批消費者。最近5、6年，才形成圍繞餐飲渠道需求，逐步開發(fā)、導(dǎo)入植物蛋白、果汁新品，獲取更高毛利的產(chǎn)品戰(zhàn)略。

　　以花生露為代表的宏寶萊的膠瓶產(chǎn)品，除運作一般零售終端外，也大力度地向餐飲終端滲透，形成即使是花生露，在零售終端里玻璃瓶與膠瓶共存的情況。這種共存并沒有被終端及消費者排斥，反而因滿足了同一消費者的不同需求（容量大小及便攜性），使宏寶萊花生露成為吉林地區(qū)餐飲市場的一朵奇葩。

　　渠道基因：

　　產(chǎn)品基因決定渠道基因，渠道基因也決定產(chǎn)品基因。餐飲渠道的包裝飲料，總體分為兩類：一類是以單品明星品牌自然滲透進餐飲渠道，如椰樹椰汁、露露花生露、王老吉、加多寶涼茶、匯源果汁等；另一類就是依托餐飲渠道運作能力賣包裝飲料產(chǎn)品的，代表性的南有楊協(xié)成（豆奶），北有宏寶萊（汽水、花生露）。

　　也就是說，在餐飲賣包裝飲料，有兩大類型：品牌驅(qū)動力、渠道驅(qū)動力。除此之外，品牌力不夠，渠道力不強的飲料企業(yè)，即使企業(yè)認為自己的飲料產(chǎn)品再好，或最適合在餐飲銷售，也難以取得預(yù)期效果。這些前赴后繼、不斷夭折的定位或進軍餐飲的飲料產(chǎn)品包括：一品乳、蘋果醋、山楂露、楊梅汁、桑葚汁等。

　　宏寶萊、楊協(xié)成餐飲運作的渠道基因是什么？核心是目標(biāo)渠道定位與動銷。

　　周轉(zhuǎn)箱飲料的目標(biāo)渠道是大眾化餐飲終端，即行業(yè)里所說的餐飲C\D類終端。大眾餐飲是自主消費，消費者圖的是實惠，只要產(chǎn)品對味、品質(zhì)可信，并不在意產(chǎn)品的品牌、檔次、廣告影響等，自點率非常高。

　　動銷上，這類飲料因為差異化的定位，競爭對手幾乎為零，自然也不需要高競爭性品類如啤酒、白酒等進場費、買斷費等，只要將終端生動化做好，投入必要的生動化物料如冰展柜、臺卡、POP等，就能形成較好的品牌傳播效果，宏寶萊在終端生動化上的創(chuàng)新與執(zhí)行力，比楊協(xié)成甚至更具特色，在吉林市場，從市場呈現(xiàn)度來看，不遜于加多寶的餐飲終端運作能力。

　　團隊基因：

　　楊協(xié)成在廣州做周轉(zhuǎn)箱豆奶，是其膠瓶豆奶在全國市場已經(jīng)建立品牌之后的新導(dǎo)入的企業(yè)戰(zhàn)略，從一定角度說，楊協(xié)成選擇在廣州大本營做周轉(zhuǎn)箱，是被市場逼迫的戰(zhàn)略突圍之舉。宏寶萊實際是在兩樂沖擊下，沒有倒下的，從建廠起就運作周轉(zhuǎn)箱飲品的企業(yè)。宏寶萊保存至今，不僅得益于母公司（紅嘴集團）的實力，與其團隊基因關(guān)系很大。

　　時至今日，宏寶萊飲料的團隊，從高層到中層，都來自集團兄弟企業(yè)金士百啤酒（早年的紅嘴啤酒、巴斯啤酒）公司。這種團隊構(gòu)成，使宏寶萊成為可能是國內(nèi)飲料企業(yè)里唯一一個用啤酒營銷思維及銷售手法操作飲料產(chǎn)品的企業(yè)。

　　與啤酒在餐飲終端的高度競爭相比，飲料產(chǎn)品的餐飲渠道競爭度，可謂是冰火兩重天：一個是暴風(fēng)驟雨，一個是和風(fēng)細雨。啤酒運作及管理的精細化、穩(wěn)健、系統(tǒng)等，形成宏寶萊的團隊基因。

　　通過上面的分析，我們給有意運作餐飲渠道的飲料企業(yè)或經(jīng)銷商提出以下結(jié)論與建議：

　　1、高端餐飲需滲透進入：全國或區(qū)域范圍內(nèi)走高端飲料（或差異化飲料）切入餐飲渠道戰(zhàn)略，在終端投入上要慎重，最好以渠道補充的方式滲透式進入餐飲，不要采取大廣告、大力度（如買店）、快速運作（如強勢鋪貨）的運作模式，即使以匯源這樣的品牌，大張旗鼓地運作中高端餐飲，結(jié)果都勞民傷財，差一點鎩羽而歸；

　　2、大眾化餐飲渠道的飲料市場是一座金礦：企業(yè)及經(jīng)銷商應(yīng)該采取合適的產(chǎn)品戰(zhàn)略、渠道戰(zhàn)略、運作模式去開發(fā)占領(lǐng)這座金礦；

　　3、選擇大于努力：如果選擇的錯誤的產(chǎn)品、錯誤的進攻方向，再多的技巧甚至費用投入，都是打水漂。要選擇順勢而為，才能穩(wěn)健成長。所謂飲料運作餐飲之難，是因為選擇錯誤；容易是正確選擇之下，持續(xù)努力的成果；

　　4、市場機會巨大：擺脫周轉(zhuǎn)箱產(chǎn)品的半徑限制，膠瓶裝、罐裝、利樂裝飲料產(chǎn)品，尤其是零售價格不高于5元/瓶的產(chǎn)品，可以在CD類餐飲有較大的機會，這是飲料企業(yè)培養(yǎng)基地市場、坐穩(wěn)品牌的一個機遇。

　　如處于上升勢頭的粗糧飲料，如果改變大包裝、高價格的錯誤路線，認真運作、培育一兩個省或省會城市，會穩(wěn)定地在3-5年內(nèi)突破10億元銷量門檻，比到處流寇式地蜻蜓點水、廣種薄收，會更有利于企業(yè)的成長。如果能把培養(yǎng)基地市場與拓展全國市場有機結(jié)合，那么即使做不了娃哈哈，做到加多寶規(guī)模的機會，也不是不可預(yù)期。

　　戰(zhàn)略正確，不需要最好產(chǎn)品、營銷手段、豪華團隊，也容易成功；戰(zhàn)略錯誤，再大的資源投入、再高科技的營銷技術(shù)、夢幻團隊，失敗也難避免。順應(yīng)市場、尊重常識，是穩(wěn)健成長必須具備的心態(tài)基因。

　　附：宏寶萊的終端生動化

　　終端生動化的效果，有兩個指標(biāo)：第一是生動化物料的創(chuàng)意與制作品質(zhì)，第二是生動化物料在終端的覆蓋率，尤其是飽和覆蓋效果（無處不在、最大呈現(xiàn)、滲透細節(jié)）。

　　加多寶在酒店外墻玻璃上的紅色覆膜貼談不上多少創(chuàng)意，但是當(dāng)一個城市大多數(shù)酒店都可以貼出來的時候，這比線上投多少電視廣告的效果更好。

　　宏寶萊的終端生動化，從物料設(shè)計上看比一般飲料企業(yè)顯然用心很多，卻也沒有多少新奇創(chuàng)新。然而，當(dāng)你在吉林地區(qū)幾乎所有的C\D類餐飲店里都能看得下面的終端陳列與生動化物料的時候，任何人都無法不對宏寶萊這個品牌刮目相看。

　　終端生動化，執(zhí)行力本質(zhì)上比創(chuàng)意更重要。