沒有泡沫的白酒，讓企業(yè)與渠道商都賺得盆滿缽滿；啤酒企業(yè)的規(guī)模越來越大，盈利卻蒼白得象白酒一樣透亮。中國前十大啤酒巨頭的行業(yè)集中度（CR10）超過70%，凈利潤總額還不及貴州茅臺一家企業(yè)的零頭（2012年133億元）。
中國啤酒從30年前復興到規(guī)�；慕裉於己芡纯啵�2000年前一瓶啤酒價格比一瓶純凈水便宜，2000年開始兼并收購、上市融資，至今沒有擺脫有規(guī)模不經(jīng)濟的怪圈。低價格與低利潤，就像中國啤酒的兩道索命繩，讓大小啤酒企業(yè)都活得很糾結(jié)。如何破解中國啤酒行業(yè)的盈利悖論？
中國啤酒業(yè)一直有一個邏輯錯誤的論調(diào)：中國啤酒的最后歸宿就是3-5個啤酒集團壟斷市場；中小啤酒品牌不是被收購，就是被擊潰倒閉。這個觀點源自波士頓矩陣提出的高市場份額帶來高盈利的邏輯。
如果一個產(chǎn)業(yè)要依靠壟斷才能產(chǎn)生利潤，形成不了壟斷的品牌如何盈利呢？電信、電力、水務等傳統(tǒng)壟斷行業(yè)都在逐步開放競爭，啤酒這樣的飲料如何能逆潮流而動實現(xiàn)壟斷？即使集中度達到CR5=80%（即前五大品牌占據(jù)80%的銷量份額）的寡占型格局，這些巨頭更會在犬牙交錯的區(qū)域市場激烈競爭。
顯然，高市場份額、壟斷才能帶來盈利的論點，不會是中國啤酒的未來，也不是世界啤酒尤其是美國式啤酒（幾大啤酒品牌壟斷市場）的真正現(xiàn)實：啤酒的競爭從來沒有中斷過，隨著行業(yè)集中度的提高，啤酒的競爭不是變小而是更大：巨頭之間的角逐，盡管存在恐怖均衡下競合的可能性，但競爭門檻與盈利壓力無疑更高。
盈利如此艱難的行業(yè)，為什么資本對啤酒的并購樂此不疲？
縱觀最近30年中國及世界啤酒并購軌跡，可以發(fā)現(xiàn)一個趨勢：啤酒并購的贏家，最后還是花落以啤酒釀造起家的集團，如喜力、嘉士伯、SAB、英博百威，純粹的資本投資者逐步淡出啤酒產(chǎn)業(yè)，如亞洲啤酒、粵海集團。
這個重大的資本動向，透露了啤酒行業(yè)盈利的真正秘密：強大的品牌、獨具特色的產(chǎn)品、優(yōu)秀的市場運營能力，即有機增長與并購增長的組合，才是啤酒盈利真正來源。
單純的資本并購，缺乏有機增長的運營能力，這樣的啤酒集團規(guī)模再大，也無法獲得高盈利，且難以持久保持市場地位。同時，沒有市場運營能力的保證，老牌啤酒品牌也無法通過資本并購實現(xiàn)規(guī)模獲利，甚至無法站得住腳，如淡出中國市場的藍帶、貝克、獅王、虎牌等。
中國啤酒行業(yè)的盈利路徑是什么？盈利的邏輯路徑是什么？盈利的驅(qū)動力是什么？
我們的研究結(jié)果是，在過去30年的市場競爭中，中國啤酒形成了兩種形態(tài)的盈利路徑，有各自的盈利驅(qū)動力與邏輯。這兩種盈利的邏輯，實際上是企業(yè)戰(zhàn)略及戰(zhàn)術協(xié)同性的結(jié)果。
第一種路徑：規(guī)模盈利路徑，即不斷擴大規(guī)模——提高市場占有率——低競爭壓力——低銷售費用+結(jié)構性漲價——盈利，這個路徑是雪花、燕京、珠江等本土規(guī)�；放频牡缆�。其邏輯過程是：
第一步：擴大規(guī)模。
快速規(guī)模化是啤酒企業(yè)的第一要務，大眾價格啤酒必須通過降低物流半徑降低成本。無論是原廠擴產(chǎn)，還是異地新建或收購（跑馬圈地），大眾價格定位的啤酒企業(yè)，具有總量規(guī)模擴張的內(nèi)在動力。
第二步：提高市場占有率。
比總量規(guī)模更重要的，是規(guī)模的含金量：總量規(guī)模背后的區(qū)域市場份額。青啤的并購數(shù)量最多，2005年前總量規(guī)模全國第一，但青啤在所有并購省份里的市場份額都不超過20%，這樣的總量規(guī)模，就缺少規(guī)模含金量，造成青啤的并購“消化不良”，被迫在金志國時代放慢并購步伐、“先強后大”。
華潤雪花的并購則是以省區(qū)市場份額絕對主導為目標，在遼寧、四川、安徽等省，品牌整合與資本整合雙管齊下，迅速形成高市場份額（80%左右）的支柱型市場，此模式在吉林、黑龍江、江蘇、浙江、廣東等省的復制，2006年起一舉超越青啤，成為中國啤酒銷量No.1品牌。
第三步：低競爭壓力。
高市場份額的好處就是對渠道的控制力，可以有效阻擋競品的攻擊。燕京在石河子、沈陽的兩個廠，由于受到新疆烏蘇、沈陽雪花兩大市場份額超過80%品牌的遏制，銷售被層層封堵，產(chǎn)能規(guī)模（10萬千升）遲遲得不到發(fā)揮，每年只有不足3萬千升銷量，且銷售區(qū)域分散，無法形成穩(wěn)定的根據(jù)地市場，這是高市場份額品牌對競爭的遏制。
如果市場領導者戰(zhàn)略與運營能力出現(xiàn)問題，也難以保持高市場份額，更有可能出現(xiàn)大規(guī)模、高虧損。金威早年在深圳處于絕對壟斷地位，自2000年青島打破壟斷格局，到后來珠江、雪花逐步進入，金威的金牛市場陷落，外地建廠（天津、西安、成都等）又走入青啤早期的低市場份額擴張模式，虧損不斷擴大的金威變成了瘦狗，最終被華潤雪花收購。
第四步：低銷售費用+結(jié)構性漲價。
規(guī)�；⑷〉酶呤袌龇蓊~的品牌，提高盈利率的方法就是兩招：一面降低銷售費用，另一面進行結(jié)構性漲價。高市場份額，意味著企業(yè)掌握對渠道（含終端）及消費者的話事權：可以降低渠道促銷（如買四搭一）、終端促銷（如鎖店費）、消費者拉動促銷（如再來一瓶）三項費用投入。
結(jié)構性漲價不是所有產(chǎn)品普遍漲價，而是通過梯次漲價策略：最大量品種撤促銷、次銷量品種漲價，或降低麥汁濃度（降度）、大瓶換小瓶（縮量不變價）、紙箱轉(zhuǎn)塑箱（減少紙箱成本）等方式，提高產(chǎn)品的噸酒收入水平。
幾大品牌的噸酒收入與凈利潤率，反映了各自品牌與規(guī)模的含金量：青島啤酒為3204元/噸，6.8%；珠啤2958元/噸，1.5%，重啤2762元/噸，1.4%；燕京不足2100元/噸，4.7%。
第二種路徑：品牌盈利路徑，即高價格產(chǎn)品——低市場占有率——低銷售費用比——盈利，這個路徑是百威、嘉士伯、喜力等洋品牌的道路。零售價格高產(chǎn)品的規(guī)�；从车氖瞧放婆c品質(zhì)被消費者的認可程度。其盈利路徑的邏輯是：
第一步：高價格產(chǎn)品。
在產(chǎn)品與品牌的關系上存在種種誤讀，認為品牌決定產(chǎn)品就是最具影響力的一種。其實，沒有高度差異化且高品質(zhì)的產(chǎn)品，絕不可能形成高溢價的品牌，這個常識無論在哪個品類都是如此，在啤酒這樣的“非高科技”品類上也體現(xiàn)明顯。
百威、喜力、嘉士伯、科羅拉、健力士這些享譽全球的啤酒品牌，無一不是依靠一款長壽品種：設計風格、口感等隨著地區(qū)與時間略有變化，產(chǎn)品內(nèi)在的特性、品質(zhì)，應該說是在不斷與時俱進的同時，保持整體不大變。這種不變中求變的產(chǎn)品，就是我們所說的不斷精益化的長壽產(chǎn)品。
人的感官是敏感的，只是在受到購買力等因素影響下，才會改變感覺方向選擇低價格產(chǎn)品。在具備購買力的環(huán)境下，感覺一定是向高品質(zhì)、差異化發(fā)展，這是中國消費升級給啤酒企業(yè)借產(chǎn)品價值創(chuàng)新重塑品牌的第二次產(chǎn)業(yè)機會。
第二步：低市場占有率。
這里的低市場占有率是指按照啤酒總量標準的低占有率，但高價格產(chǎn)品必須取得細分渠道（消費場所）的高占有率，否則無法形成強勢品牌。
百威、嘉士伯等在進入中國早期，依靠的是占據(jù)高端餐飲、高檔賓館等細分渠道，現(xiàn)在則主要依賴夜場渠道、KA賣場等維持品牌影響力。百威在餐飲、家庭消費的影響力是國際品牌里最強的。
高價格產(chǎn)品必須與高消費人群及場所匹配，才能實現(xiàn)品牌落地，形成規(guī)模。本土品牌里的夜場產(chǎn)品、包括只做夜場的國際品牌如銀子彈等，就無法形成強勢的高價格品牌。
第三步：低銷售費用比。
高價格產(chǎn)品的盈利來源，不是低費用投入，而是由于高價格，使銷售費用比降低。舉例來說，同樣是銷量1000箱的店，單箱投入50元，每月單店投入都是5萬元，對于百威來說還能賺錢，對于本土品牌就會虧損。因此高價格產(chǎn)品的市場，實際是高價格攤薄費用率，從而擠出競爭對手實現(xiàn)銷量。
這個盈利模式的核心很簡單，高價格產(chǎn)品的規(guī)�；�。但世界上的事情都是這樣：越是簡單的事，越難做到。這些能維持單品高價格，又有巨量規(guī)模的國際品牌，無一不是在市場里歷經(jīng)幾十年、過百年風雨的品牌。
任何一個產(chǎn)品，如果能獲得定價自由權，無疑是盈利的保護傘，如手表、白酒等。啤酒的高價格其實沒有多大的自由性，以當前消費水平來說，就是非現(xiàn)飲零售價格在6元/瓶（含聽裝、小支酒）以上，餐飲零售價格在10元/瓶以上的產(chǎn)品。
能滿足此條件的啤酒品牌及產(chǎn)品，只有百威、喜力、嘉士伯、青島純生，夜店銷售的品牌如科羅拉、銀子彈等除外，其他不具備規(guī)模的高價格品種如雪花晶尊等也除外。
正在形成的第三種盈利邏輯。
中國作為啤酒的輸入國，有啤酒歷史與傳統(tǒng)的僅哈啤、青啤，其他都是最近30多年里新建，且大部分啤酒產(chǎn)品沒有自己獨特的原料（酵母、啤酒花、大麥）、釀造工藝、口感品質(zhì)，在這種條件下走高價格產(chǎn)品規(guī)�；缆肥抢щy的。
最近幾年，嘉士伯也在采用第一種路徑重回中國市場，通過收購西部的重啤、云南大理、寧夏西夏、蘭州黃河、新疆烏蘇、西藏等區(qū)域品牌，哈啤被百威英博收購后推出以哈冰純?yōu)榇淼漠a(chǎn)品，力圖打造成為全國化的明星品種。都是意識到單純的細分市場領導，不足以支撐長遠的市場地位，必須獲取更大、更穩(wěn)定的市場份額，才能與國際品牌形成互相支援。
本土品牌則反向而行，推出高品質(zhì)產(chǎn)品爭奪細分市場份額。青島在2008年失去中國銷量第一的位置后，憑借青島純生這一優(yōu)秀單品，正在恢復全國市場的品牌影響力。青啤2012年報顯示，青島純生品類的銷量達155萬千升，提升了青啤主品牌的單價。雪花也將大部分品牌費用投向雪花純生。
燕京的盈利困境正是來自兩個倒掛：一是燕京主品牌除北京、廣西之外，沒有市場份額超過40%以上的省區(qū)市場；二是被燕京收購的廣西漓泉，對燕京利潤的貢獻占到70%。這就是說，燕京的其他分廠，福建（惠泉2012年虧損7000多萬元）、浙江、沈陽、石河子、湖南、河南、內(nèi)蒙（金川、雪鹿）等，都微利或虧損。燕京的清爽，看起來不僅沒有感動世界的能力，也感動不了北京之外的其他省區(qū)。
市場份額與品牌，是啤酒企業(yè)盈利的核心驅(qū)動力：產(chǎn)品售價反映品牌力，有質(zhì)量的規(guī)�？梢越档瓦\營費用。產(chǎn)品零售價格低，說明品牌溢價能力弱，上游成本的增加會成為吞噬企業(yè)利潤的殺手；沒有銷量規(guī)模，高價格就是虛擬的，自然無法形成利潤；有銷量但維持銷量的運營費用過大，企業(yè)也無法盈利。
實踐證明，上述兩種盈利路徑是真實的，但是，未來中國啤酒企業(yè)是否只能在上述兩種盈利邏輯里二選一？
以中國啤酒行業(yè)及市場的趨勢看，會出現(xiàn)第三種盈利邏輯：戰(zhàn)略對峙與市場割據(jù)環(huán)境下盈利路徑。就是說，即使CR10=80%（前十位企業(yè)占據(jù)80%的份額），還會剩下1000多萬噸的容量，足以容納100家10萬噸（或50家20萬噸）規(guī)模的地方企業(yè)，平均每個省區(qū)至少有2家中等規(guī)模企業(yè)，這些地方品牌將與巨頭企業(yè)形成戰(zhàn)略對峙，并有能力割據(jù)一方。
需要強調(diào)的是，能形成割據(jù)的絕不是規(guī)模，是這些中小啤酒企業(yè)的價值化能力。什么是價值型的啤酒企業(yè)？我們認為，價值型企業(yè)的核心指標，并不是利潤大小——利潤是正確戰(zhàn)略的結(jié)果，不是戰(zhàn)略本身——而是以下五項關鍵內(nèi)容：
1、可持續(xù)的市場份額；2、差異化、高認可度的產(chǎn)品；3、風格獨特、消費者喜愛的品牌呈現(xiàn)；4、智能化、精益化的銷售管理系統(tǒng)；5、有社會價值的企業(yè)美譽度。
從中國啤酒市場與產(chǎn)業(yè)發(fā)展的趨勢看，依靠高市場份額獲利并不是保險的盈利路徑，向洋啤學習啤酒釀造技術，研究消費者升級需求的特性，重塑產(chǎn)品價值，提升高價格產(chǎn)品的銷量與顧客認可度，是消費升級大趨勢下啤酒企業(yè)盈利的持久保障。
中國啤酒已經(jīng)走過規(guī)�；⑵占盎某蹼A階段，現(xiàn)在是考驗中國啤酒品牌價值化程度、盈利能力的時候。唯有價值化能力，是啤酒企業(yè)跳出行業(yè)盈利悖論的杠桿。
