一、把好招聘關(guān)，從源頭開始為提高員工忠誠度打好基礎(chǔ)。

總部設(shè)在寧波世貿(mào)大廈的一家大型外企老總曾在他辦公室里對筆者感嘆道：“跳槽與人的個(gè)性有關(guān)，習(xí)慣性跳槽的員工我們不敢要。”其言語中無不透露出對缺乏穩(wěn)定性和忠誠度員工的反感和恐懼�？梢钥隙ǖ卣f，習(xí)慣性跳槽是員工缺乏穩(wěn)定性和忠誠度的一種表現(xiàn)。

招聘是企業(yè)獲得人才最有效的方式之一。人力資源部們在用職位說明書找對人的同時(shí)還能防止不合適的員工進(jìn)入企業(yè)才是真正的功夫。從新員工進(jìn)入公司后的不同忠誠度表現(xiàn)來看，大多數(shù)企業(yè)在招聘時(shí)經(jīng)常會(huì)犯一個(gè)非常嚴(yán)重的錯(cuò)誤：純粹以技能為導(dǎo)向而忽視了員工品德和個(gè)性的測試。按照“有德無才是廢品，有才無德是毒品，德才兼?zhèn)涫菢O品”來衡量，不小心可能讓“毒品”鉆了空子。因此，我們在決定是否錄用一個(gè)員工時(shí)，除了專業(yè)技能測試外，還應(yīng)進(jìn)行品德和個(gè)性的測試，不要因?yàn)闀r(shí)間緊，迫于用人部門的壓力而忽略。“磨刀不誤砍柴工”，選對了人會(huì)給企業(yè)節(jié)省很多管理成本，反之則會(huì)導(dǎo)致用人部門抱怨多、招聘主管壓力大，可能因一個(gè)職位找不到合適的人選常年都在招聘而影響公司聲譽(yù)。

品德、個(gè)性測試方法通常有：

(一)、結(jié)構(gòu)化面試：將有針對性檢測員工忠誠度、個(gè)性方面的問題歸納為若干條，可以制成問卷讓應(yīng)聘者填寫，也可以由主考官提問讓應(yīng)聘者回答。該測評工具因每個(gè)公司性質(zhì)、行業(yè)、規(guī)模而異，但至少應(yīng)包括以下帶共性的問題：離職原因，對原來公司的評價(jià)，對工作環(huán)境、工作機(jī)會(huì)及報(bào)酬福利的體會(huì)，什么是最好的工作、什么是最好的同事(請他說明)，個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃是什么等等。

(二)、關(guān)鍵事例評價(jià)：針對員工忠誠度問題出現(xiàn)過的一些例子(可以是自己企業(yè)的也可以是其他企業(yè)發(fā)生過的)，讓員工發(fā)表個(gè)人看法，言為心聲，可以從其只言片語中發(fā)現(xiàn)其心理軌跡。

(三)、心理測量：是由心理學(xué)從業(yè)者根據(jù)人的個(gè)體差異原理研制出的專業(yè)測量工具，可對人的職業(yè)能力、職業(yè)傾向、人格品質(zhì)和個(gè)性特征等指標(biāo)進(jìn)行客觀評價(jià)，并有較好的診斷性和預(yù)見性。心理測量在國外被廣泛用于公務(wù)員選拔、企業(yè)人員招聘、人員測評、高管錄用等工作之中。心理測量的不足是較為費(fèi)時(shí)且花費(fèi)較高，不太適合勞動(dòng)密集型企業(yè)的普工招聘，但是用于選拔高管和關(guān)鍵崗位人才時(shí)可以避免給企業(yè)帶來震蕩性的風(fēng)險(xiǎn)，性價(jià)比較為合算。目前國內(nèi)一些人才測評專業(yè)網(wǎng)站也開始出現(xiàn)，給企業(yè)人才測評帶來了較多的選擇。

(四)、背景調(diào)查：這是對員工忠誠度發(fā)現(xiàn)或了解必不可少而且相當(dāng)有效的一個(gè)工具。美國“9.11”事件后，西方國家在加大SA8000(社會(huì)責(zé)任標(biāo)準(zhǔn))體系實(shí)施力度的同時(shí)，也對供應(yīng)商提出了對員工實(shí)行背景調(diào)查的要求。我們在招聘員工時(shí)，運(yùn)用背景調(diào)查能有效的發(fā)現(xiàn)員工的品德情況，當(dāng)然要注意控制好影響背景調(diào)查可靠性的相關(guān)因素，以達(dá)到較高的效度和信度。

在員工入職前，人力資源部還應(yīng)與應(yīng)聘者保持坦誠溝通，因?yàn)楹芏鄷r(shí)候應(yīng)聘者與企業(yè)之間的信息是單向透明的，即企業(yè)對員工了解太多，而員工對企業(yè)的了解只是一種膚淺的感性認(rèn)識(shí)。因此，在決定錄用員工前要把企業(yè)的相關(guān)情況如實(shí)相告，并給應(yīng)聘者一個(gè)再思考再選擇的過程，如果讓其盲目進(jìn)入公司后才發(fā)現(xiàn)很多與他想象的不一樣時(shí)，會(huì)對其績效狀況和穩(wěn)定性產(chǎn)生不良影響。

當(dāng)然，在企業(yè)有空缺職位時(shí)，我們不要老認(rèn)為外來和尚會(huì)念經(jīng)，應(yīng)把更多的機(jī)會(huì)提供給企業(yè)內(nèi)有一定專業(yè)技能、學(xué)習(xí)能力強(qiáng)且有極佳可塑性的明星員工，這比外聘人員的風(fēng)險(xiǎn)小得多。

二、搞好入職培訓(xùn)，上好員工“忠誠度”第一課。

入職培訓(xùn)對新員工的穩(wěn)定性和忠誠度有著較大的影響。

新員工入職后往往能發(fā)現(xiàn)不為企業(yè)所重視的很多問題，當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)一些負(fù)面現(xiàn)象或收到一些不良信息時(shí)，先入為主的思維模式會(huì)導(dǎo)致員工對公司的片面認(rèn)識(shí)。為了避免這種情況發(fā)生，新員工培訓(xùn)部門就承擔(dān)起了關(guān)鍵的“加工磨合”作用：將公司文化(價(jià)值導(dǎo)向)、行業(yè)特點(diǎn)、運(yùn)營模式、管理特色等內(nèi)容充分介紹給新員工，以引導(dǎo)員工的思維模式、心智模式和行為方式早日融入到公司里來。通過磨合，讓員工知道每個(gè)企業(yè)都不一樣，各有長短，盡快適應(yīng)才是最重要的，縮短其期望值與企業(yè)現(xiàn)實(shí)的差距，順利度過試用期，為早日變成真正業(yè)務(wù)能手高手打好基礎(chǔ)。

同時(shí)，忠誠度不僅是公司對員工的要求，更要在入職培訓(xùn)時(shí)讓員工認(rèn)識(shí)到個(gè)人對企業(yè)的高忠誠度將對員工自己的專業(yè)技能提高、個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展及培植高質(zhì)量的人脈資源都有著非常大的幫助，把員工忠誠度的被動(dòng)培養(yǎng)變成員工自覺注重忠誠度的提高才是上上策。

三、加強(qiáng)員工日�？冃лo導(dǎo)，提供必須的社會(huì)支持系統(tǒng)。

工作績效對員工的穩(wěn)定性也有一定的影響。工作績效太容易完成，會(huì)被看成沒有挑戰(zhàn)性，實(shí)質(zhì)上就是沒有激勵(lì)性。對這類員工應(yīng)有意讓能者多勞，體現(xiàn)其價(jià)值，有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)和任務(wù)更適合他們;工作績效很難達(dá)成，員工壓力太大，對其穩(wěn)定性也沒有好處。試想如果一個(gè)員工老是完不成任務(wù)，績效考評老是墊底，他還有激情或斗志嗎?這就需要其部門主管進(jìn)行日�？冃лo導(dǎo)。

績效輔導(dǎo)是企業(yè)、部門和員工多贏的做法，作為直線主管通過績效輔導(dǎo)能及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工行為離目標(biāo)的差距，有利于整個(gè)團(tuán)隊(duì)績效的提高，避免公司因員工“交學(xué)費(fèi)”導(dǎo)致的損失，同時(shí)還能使員工有一種團(tuán)隊(duì)歸屬感，為其心理上提供必要的社會(huì)支持，反之會(huì)讓員工有自生自滅的感覺。不要等到員工給公司帶來較大損失或紛紛遞交辭職報(bào)告時(shí)才去想辦法。

四、克服家族制治理模式，不要把員工當(dāng)外人。

即使很多企業(yè)老總不愿承認(rèn)自己的企業(yè)是家族制，但其企業(yè)的每一個(gè)制度每一種行為來看都有著明顯的家族制痕跡。很多員工對家族制企業(yè)的管理心存抱怨，具相關(guān)調(diào)查表明，從第一天進(jìn)入公司起，90%以上的員工就在開始物色下一份工作。

家族制企業(yè)不受歡迎的根本原因是“家天下”的理念在作怪。其理由是：企業(yè)是我們家的，不允許別人管我們的家務(wù)事，把員工看成外人;對外來員工沒有真正信任感，四處提防，對日常工作授責(zé)不授權(quán)，只有處罰沒有獎(jiǎng)勵(lì)，把員工看成做事的工具;老板個(gè)人有太大的行為偏好，認(rèn)為江山是我打的，什么該做怎么做不用你來教，導(dǎo)致員工“報(bào)國無門”，才華無處施展……

家族管理模式的企業(yè)不單在提高企業(yè)管理水平、合理用人、科學(xué)決策、提升業(yè)績方面存在致命的缺陷，尤其在摧毀員工忠誠度方面威力特大。所以企業(yè)應(yīng)注重自身治理模式的改革。

五、做到制度規(guī)范化，加強(qiáng)游戲規(guī)則的透明度。

企業(yè)規(guī)范和制度一定要透明化，做到公開、公平和公正。制度的制定應(yīng)讓員工或員工代表參與，如有條件最好能讓工會(huì)參與。

員工參與的過程實(shí)際上就是員工自我引導(dǎo)和自我教育的過程，這樣既能加強(qiáng)認(rèn)同感，又能為制度得到真正的執(zhí)行打好基礎(chǔ)。從《勞動(dòng)法》角度來衡量也才具有合法性。

企業(yè)制度切忌閉門造車，更忌雙重標(biāo)準(zhǔn)。據(jù)筆者了解，在薪酬福利、獎(jiǎng)懲制度等方面有的企業(yè)甚至愚蠢到了讓人可笑的程度：本地工工價(jià)高于外來工;養(yǎng)老保險(xiǎn)只交本地人;同樣是家有喪事，有的員工有數(shù)百元補(bǔ)貼，有的員工非要自己去爭吵才有結(jié)果;一樣的行為有的人是違規(guī)的，會(huì)受到處罰，而有些人怎么做也是合法的，等等。這就是明顯的雙重標(biāo)準(zhǔn)，對企業(yè)的破壞作用不亞于經(jīng)營中的各種風(fēng)險(xiǎn)。

六、制定合理的薪酬福利政策。

薪酬福利一直是企業(yè)用于激勵(lì)員工和吸引外部員工加盟的有效杠桿。

一種通常的行為是：某某員工的工資與同行業(yè)同職位比具有一定的競爭力，可還是為工資與人力資源部爭吵不休，常常以離職為要挾。后來通過調(diào)查得知，他認(rèn)為在公司沒有得到公平的待遇，也就是通常說的“不患寡而患不均”，企業(yè)薪酬缺少內(nèi)部公平性。

還有一種人，工資每年一個(gè)大級往上調(diào)，可結(jié)果還是離開了公司。這種情況既不缺少內(nèi)部公平性，也不缺少外部的競爭性，很讓人費(fèi)解。其實(shí)這種現(xiàn)象從心理學(xué)角度看很正常。在營銷學(xué)里通常講到任何人都有一個(gè)心理舒適區(qū)，低于舒適區(qū)或高于舒適區(qū)30%，都會(huì)給人帶來不安，他必須采取適當(dāng)?shù)男袨閬碚{(diào)節(jié)。特別是薪酬問題更是如此：低于個(gè)人最低期望值30%，除了非常特殊情況外，99%的員工會(huì)選擇離職，以找到新的工作來達(dá)到心理平衡;高于最高期望值的30%，員工通常又會(huì)面臨以下幾種壓力。

1、“木秀于林，風(fēng)必摧之”，高薪就要有高的績效，高薪意味著更多的付出，但是我已盡力了，怎么辦?其承受著來自公司上級、同事、下級和自己諸多的壓力。

2、欲望膨脹的壓力。由于市場薪資信息相對于大部分員工來說是不對稱的，由此導(dǎo)致了一些員工的想法：認(rèn)為自己的薪資行情看漲，從“經(jīng)濟(jì)人”概念推斷出公司給我的薪水還沒有給夠，市場行情可能會(huì)更高，既然還有上升空間，那就跳槽吧。

3、另外一種想法是，我沒有付出就能得到超高的回報(bào)，我再努力點(diǎn)，公司應(yīng)該給我更多的報(bào)酬。事實(shí)上，他再怎么努力，工資也沒有上漲的空間了，于是對自己在公司的發(fā)展失去了信心。

由以上情況可以看出，作為公司的薪酬政策制定者在薪酬設(shè)計(jì)時(shí)，除了要考慮劃分適當(dāng)職級范圍、設(shè)置合理的薪酬幅寬及掌握好不同職位薪酬的適當(dāng)重疊度外，還要巧妙運(yùn)用“30%舒適區(qū)”來激勵(lì)和留住骨干員工，提高員工的忠誠度。

七、以事業(yè)留人，適時(shí)導(dǎo)入股權(quán)激勵(lì)。

業(yè)界通常有這樣一種說法：金錢留住三流的人才，感情留住二流的人才，事業(yè)才能留住一流的人才。其實(shí)以上三種說法分別反映的是企業(yè)在不同發(fā)展階段應(yīng)采取的不同激勵(lì)策略。即企業(yè)初創(chuàng)期，采取以結(jié)果為導(dǎo)向的薪酬策略符合公司發(fā)展戰(zhàn)略需要;企業(yè)深度發(fā)展期應(yīng)采取人性化為主的管理策略，同時(shí)輔之以行為為導(dǎo)向的薪酬策略;企業(yè)穩(wěn)定期或產(chǎn)業(yè)突破期，則應(yīng)采取長期激勵(lì)的留人策略。

隨著企業(yè)的發(fā)展及勞動(dòng)者在收益分配中的地位日益提高，薪酬研究領(lǐng)域出現(xiàn)了利益分享工資理論、人力資本工資理論、搏弈工資論和知識(shí)資本工資論等付薪理念。從實(shí)踐來看，利益分享工資理論更符合我國企業(yè)在成熟期的需要，特別在避免薪酬無序競爭帶來企業(yè)骨干流失問題上有不可替代的作用。

長期激勵(lì)源于利益分享工資理論，而股權(quán)激勵(lì)是長期激勵(lì)的一種方式。股權(quán)激勵(lì)可分為現(xiàn)股激勵(lì)、期股激勵(lì)、期權(quán)激勵(lì)xuexihr.com/h/q三種類型。傳統(tǒng)薪酬是指員工短期付出或努力的應(yīng)得報(bào)酬，公司的可持續(xù)發(fā)展和長期效益與員工沒有很直接的聯(lián)系，由此衍生出了員工工資只與個(gè)人職位價(jià)值、能力和短期績效有關(guān)，與公司銷售、利潤無關(guān)的付薪理念。股權(quán)激勵(lì)是把眼光放在長期決策和長期效益上，是把骨干層員工利益與股東利益緊密聯(lián)系在一起的激勵(lì)方式，其作用不但要讓員工把工作當(dāng)成事業(yè)來做，更要讓公司的事業(yè)成為員工真正的事業(yè)。

八、打造誠信的企業(yè)文化。

我們很多企業(yè)一談到誠信，只講員工對公司的忠誠，企業(yè)根本不反省自己對員工對其他合作伙伴是否誠信，是否有忠誠度。其實(shí)誠信是一種平等的互利雙贏模式。員工對企業(yè)的忠誠度是員工應(yīng)盡的義務(wù)，而企業(yè)言而有信、坦誠對待員工也是責(zé)無旁貸。這就需要打造一種誠信的企業(yè)文化，把忠誠度或誠信當(dāng)成企業(yè)、員工個(gè)人的立身之本，從日常一言一行做起，充分體現(xiàn)誠信的文化內(nèi)涵。試想，員工面試時(shí)約定工資為1500元，在發(fā)放時(shí)只發(fā)1100元;按公司明文規(guī)定的業(yè)務(wù)提成辦法可以提傭金15萬元，在兌現(xiàn)時(shí)只發(fā)了8萬元，這樣會(huì)換來員工對你的忠誠嗎?還有一種企業(yè)，放任甚至鼓勵(lì)員工對客戶能蒙就蒙，能騙就騙，用這種方式訓(xùn)練出來的員工對公司有忠誠度嗎?所以，誠信是一種文化，是一種導(dǎo)向，不但要對員工進(jìn)行引導(dǎo)，企業(yè)更應(yīng)以身作則，率先垂范。

九、堅(jiān)持離職挽留和離職面談。

員工最傷心的是在企業(yè)干了若干年后提出離職時(shí)居然沒有人表示挽留。

其實(shí)員工有時(shí)提出辭呈并非是深思熟慮后的選擇，有的可能是想證明公司對其認(rèn)可度的一種試探，只要稍加挽留就能留住。無論是員工真要離職還是出于別的原因，在員工離職程序里都不能忽略“員工挽留談話”和“離職談話”的作用。員工挽留談話屬于員工關(guān)心的范疇，對體現(xiàn)企業(yè)誠意、解決員工抱怨有較大的幫助。而通過離職談話，公司才能真正聽到員工的心聲，讓管理者看到公司的真實(shí)面目。負(fù)責(zé)離職面談的人員一定要做好談話記錄，每隔一段時(shí)間進(jìn)行總結(jié)整理，甚至可以通過排序、線性分析、回歸分析等工具分析出公司影響員工穩(wěn)定性和忠誠度的主要因素、預(yù)測公司未來階段人員流動(dòng)趨勢，以利采取必要的改進(jìn)措施，以降低人才流失率和提高員工忠誠度。

另外，有前景的產(chǎn)業(yè)、良好的工作環(huán)境、和諧的人際關(guān)系、幸福的家庭生活以及有興趣的工作對員工忠誠度提高也有不同程度的影響。