2009年，海鷗衛(wèi)浴旗下珠海鉑歐衛(wèi)浴已于11月1日正式接管三英潔具，佛山三英潔具將作為海鷗衛(wèi)浴獨立事業(yè)部運作;2013年9月，日本驪住4000億日元收購衛(wèi)浴產(chǎn)品制造商德國高儀87.5%股權(quán)。驪住此舉，被看做是打通歐洲衛(wèi)浴市場，擴(kuò)張全球市場份額的一個重要標(biāo)志;2013年11月，聯(lián)塑集團(tuán)宣布全資收購益高衛(wèi)浴，雙方將在內(nèi)部管理、外部市場等方面進(jìn)行資源和信息共享。 被收購企業(yè)命運有差別 企業(yè)被收購后，一開始可能如虎添翼，但兩個企業(yè)在相互融合的過程中，也很有可能在經(jīng)營模式、管理體系等方面出現(xiàn)沖突，這些不協(xié)調(diào)的因素在短時間內(nèi)對于企業(yè)的發(fā)展將會起到不可忽視的阻礙作用。因此，在眾多收購案中，被購企業(yè)的命運也不盡相同。 據(jù)悉，三英在被海鷗收購后，收購方并沒有對三英進(jìn)行太多的資金投入，這使得三英的品牌推廣營銷乏力，而隨著營銷總部的搬遷，更讓三英的品牌宣傳和產(chǎn)品營銷受到極大阻礙，品牌招商陷入泥潭。 相較之下，美標(biāo)在被收購后就幸運得多。驪住在收購美標(biāo)以后，在美國市場進(jìn)行了大面積的整改，而收購高儀以后，在保留原有的機制和發(fā)展基礎(chǔ)上，加強了與亞太地區(qū)的合作，使得高儀的發(fā)展步入良性循環(huán)。 其實，收購存在的風(fēng)險每個企業(yè)都心知肚明，但為何還是有企業(yè)愿意為之冒險?事實上，企業(yè)收購，一方面是在陶瓷衛(wèi)浴市場形勢嚴(yán)峻的情況下對衛(wèi)浴資源進(jìn)行整合利用;另一方面也是借著衛(wèi)浴市場持續(xù)低迷的時候先聲奪人，儲存有利資源。 驪住在收購美標(biāo)和高儀后，原有的團(tuán)隊保留，美標(biāo)在美洲的生產(chǎn)依舊沿用美標(biāo)的產(chǎn)品名稱和商標(biāo)。而高儀同樣如此，高儀在被收購的同時，驪住便與高儀首席執(zhí)行官大衛(wèi)·J·海恩斯簽訂了一份新五年合同，而高儀駐中國合作伙伴中宇衛(wèi)浴在此次收購中未受到任何影響。企業(yè)通過資源整合，揚長避短，無疑為自身贏得了更多競爭的有利條件。 收購存風(fēng)險 企業(yè)需謹(jǐn)慎 九正建材網(wǎng)總結(jié)：三英的命運暴露出了收購的一些弊端，而驪住收購美標(biāo)讓行業(yè)看到了希望�！笆召彙睆目傮w來看大多是強者收購弱者，但也不乏強強聯(lián)合的現(xiàn)象。不論是業(yè)內(nèi)收購還是跨行收購，在整合資源的目標(biāo)下，還有拓寬銷路謀發(fā)展的趨勢。但不可否認(rèn)，收購與被收購的企業(yè)在經(jīng)營模式等方面的不同勢必會影響彼此的融合，處理得好當(dāng)然是如虎添翼，若處理不好陷入發(fā)展瓶頸甚至以失敗告終都有可能。因此，收購的孰優(yōu)孰劣難以一概而論，是企業(yè)借此一飛沖天，還是沉疴難返，最終還是得靠企業(yè)自身。收購和被收購都需謹(jǐn)慎。不僅要選擇適合自身發(fā)展的企業(yè)，更要有助力發(fā)展的潛質(zhì)。只有兩者達(dá)到最佳的融合，才能真正達(dá)到整合的目的。