上�！囤A在戰(zhàn)略》課上，一個管理者問我：一個員工有一件事明明做錯了，但他是公司的一個骨干員工，如果我說他，他受不了不干了怎么辦？但如果我不說他，他老是犯同樣的錯誤又怎么辦？我怎么解決這個兩難問題？ 

一個企業(yè)的高層會議上，一個管理者問我：我交給一個骨干員工一件很重要的事情，他沒有按時完成。但我知道他很辛苦，在做這件事的同時還做很多其它事情，而且別人配合得也不好，這事不能全怪他。但我不說他自己心里也難受，畢竟交給他的事情沒有做好。我應(yīng)該如何辦？是批評他還是不批評他？ 

以我的觀察，很多管理者在上面這類情況下選擇了做“老好人”，就是不管事情，不批評下屬，以免下屬誤解和生氣，甚至選擇離開公司。管理者這樣做了之后，事情通常又有以下的發(fā)展：出錯的下屬不知道自己錯在何處，或者對錯誤不以為然，以后依然我行我素。其它的員工看在眼里，記在心里：只要我對公司有過功，就可以重復(fù)地有過。 

而管理者則因為事情沒有得到應(yīng)有的處理而耿耿于懷，內(nèi)心對這個人的抱怨越來越大。終于有一天會將自己的怨氣發(fā)泄到這個人或一些不相干的人和事上，反而對公司的管理造成更大更壞的影響。這時“老好人”就走向了他自己都不愿意看到的另一個極端：那就是讓員工覺得自己好像很無情，同時很無理。無情往往是老好人的另一面。 

對這類問題，我的建議是管理者盡可能地創(chuàng)造一個“對事不對人”的管理環(huán)境，讓事情和人情分開：人是人，事是事。在這樣的環(huán)境下，上司不因為人情而回避任何重要和難以處理的事情。但同時他要讓下屬知道，他所做的一切，都是在檢討事，而不是在抱怨人。如果管理者能形成這樣的對事不對人的管理環(huán)境，下屬就有更大的勇氣承擔(dān)大家對事情的討論，因為他知道，大家的討論都是為了更好地做事，而不是為了難為自己。如果我們能夠創(chuàng)造這樣的氛圍，管理就會變得簡單：我們討論事情的時候不必過分顧忌感情這個無法把握的東西，不必在意誰說過什么話，不必在意誰對誰錯，不必在意面子，而把注意力僅僅放在解決問題上，一個問題的解決就可以期待了。 

如何才能營造“對事不對人”這樣的管理氛圍，實現(xiàn)簡單的管理？ 

我覺得有三個方面很重要： 

一個方面是管理者要不停地告訴大家，我們所做的一切檢討都不是為了讓某一個人難堪，而是為了解決問題。另一個方面是管理者要有自我批評的勇氣和意識。如何讓別人相信你能把人和事分開？首先從自己做起：自我批評不是對自己這個人的否定，而是對自己做錯事情的反省。最后管理者要有開始的勇氣，因為習(xí)慣了做老好人，習(xí)慣了只表揚(yáng)不批評，習(xí)慣了遇到事情躲著走，會很恐懼這樣做的后果。但我的經(jīng)驗是開始不因為回避感情問題而躲避真正問題，反而更能增加管理者的魅力，增加團(tuán)隊的凝聚力和企業(yè)的戰(zhàn)斗力。 

如果我們選對了人，如果我們自己有自我批評和承認(rèn)錯誤的能力，如果我們能在對事不對人的氛圍中培養(yǎng)自己的下屬，那么一個部門，一個企業(yè)就能培養(yǎng)出上下相互信任的氛圍，大家就能更好地就事論事，管理就能真正簡單起來。信任，而不是猜忌才是管理應(yīng)有的境界。