本文摘編自《哈佛商業(yè)評論》2013年12月刊“戰(zhàn)略性營銷助力未來競爭”一文。
如今，眾多行業(yè)的上游活動比如供貨、生產和物流已經被商品化或外包了，這已經是公開的秘密了。而旨在減少顧客花費和風險的下游活動，正在成為價值創(chuàng)造的推動力和競爭優(yōu)勢的來源。就拿買可樂來說，在大超市或者倉儲店里，如果一位消費者購買一箱裝有24罐的可樂，單價大約為25美分。但如果在一個炎熱的夏天里，他正在公園中饑渴難耐，即使花上2美元從自動售貨機里購買一罐冰鎮(zhèn)可樂，他也不覺得貴。這高達700%的溢價并不是因為購買了質量更好或不同的產品，而是因為購買的便捷性。顧客看重的是：不用記著要提前買上一箱可樂，拿出其中的一罐，再找個地方存放剩余的，還得一天到晚地拿著那罐可樂，絞盡腦汁想著怎么讓它在自己渴了的時候還和冰鎮(zhèn)的一樣。
下游活動，比如將產品投放到特定的消費環(huán)境中銷售，在消費者選擇品牌時起到的作用日益重要，而且也是培養(yǎng)客戶忠誠度的基礎。同時，下游活動也占公司成本的很大一部分。一言以蔽之，大部分公司的重點已經轉向下游活動。
在過去，工廠曾是企業(yè)競爭的優(yōu)勢所在，如今早已時過境遷，很多公司關閉了工廠，采用外包的形式進行生產。不過，經營策略仍然受到工業(yè)革命魔掌的驅使。公司的經營仍然圍繞著生產和產品進行，以銷售量來衡量成敗，公司的希望完全寄托在生產銷售環(huán)節(jié)。與生產相關的活動的目的都是為了實現產能的最大化，推崇效率至上的管理者得到晉升。企業(yè)對如何生產和運輸產品了如指掌，但問題是，其他公司對此也一清二楚。
因此，引導商業(yè)策略方向的問題不再是“我們還能生產什么別的產品?”而是“我們還能為客戶提供其他什么服務?”客戶和市場，而非工廠或產品，才是當今商業(yè)的核心，現在要求管理者重新考慮那些由來已久的策略。
首先，競爭優(yōu)勢的源頭和途徑現在位于公司的外部，而且這種優(yōu)勢具有累積性，會隨著經驗和知識的增長與日俱增，并不會隨著競爭對手的迎頭趕上日漸消失。
其次，競爭方式會隨著時間的推移發(fā)生改變。下游競爭已不再局限于生產出更優(yōu)質的產品：公司的重心應該放在滿足客戶的需求上，找到與顧客購買標準一致的位置。對于市場如何看待自己的產品，選擇什么樣的競爭對手方面，公司具有發(fā)言權。
再次，目前市場的節(jié)奏和變化取決于客戶不斷變化的購買標準，而非取決于產品或技術的改進。
在爭取上游競爭優(yōu)勢的過程中，各家公司競相獲取獨特的資產或能力，然后筑起壁壘防止競爭對手偷師。從公司對某種活動的保護程度就可以判斷出公司的核心競爭力之所在。如果核心競爭力在于生產流程，參觀工廠就會受到嚴格控制。如果公司認為研發(fā)最為重要，實驗室周邊的安保措施一定會非常周密，同時還會有一個律師團隊致力于保護公司專利。如果公司非常重視人才，就會為員工提供時髦的辦公空間和豐盛的午餐，配備瑜伽教室和休息室，允許休假，實行彈性工作制。
相比之下，下游的競爭優(yōu)勢來自公司外部，來自與客戶、渠道合作伙伴及補充服務提供商的外部聯(lián)系，常體現在與顧客的互動過程、市場信息和消費者行為上。
在品牌推廣領域有一個經典的思維實驗：試問如果可口可樂公司的實物資產一夜之間付之一炬，其融資及恢復運營的能力是否會受到影響。大多數理性的商業(yè)人士給出的回答是，可口可樂的確需要一定的時間和精力來恢復元氣，但順利融資以便東山再起可能不會費吹灰之力�？煽诳蓸泛苋菀拙湍芪切⿲で笪磥砘貓蟮耐顿Y者。
實驗的第二部分是，如果可口可樂公司遍布全球的70 億顧客一夜之間患上選擇性失憶癥，忘記了可口可樂的品牌及相關信息，那么結果將會如何?顧客們多年以來養(yǎng)成的消費習慣將不復存在，口渴時不會想著去買可口可樂。在這種情況下，大多數商業(yè)人士都同意，即使可口可樂的實物資產毫發(fā)未傷，想要募集資金重整河山也會非常困難。由此可見，喪失下游競爭力，即切斷消費者與品牌的聯(lián)系，要比喪失上游資產的后果更為嚴重。
在市場中建立和培養(yǎng)與消費者的聯(lián)系能夠創(chuàng)造出一種粘性，也就是說，即使競爭對手能夠提供等同或更好的產品和服務，對其客戶(或補充服務提供商)也不愿意或者不能對其產生取而代之的念頭。幾百萬甚至上億的顧客一如既往的忠誠，才是品牌或者公司真正的競爭優(yōu)勢。(譯/牛文靜 校/安健)
