創(chuàng)業(yè)的過程跟人生的過程相似，隨時都有遭遇不測的可能性。人無遠慮必有近憂，企業(yè)在發(fā)展過程中所遇到的問題，有90%在開始創(chuàng)業(yè)的時候，想都沒有想到。當然絕大部分問題是可以通過金錢解決的。資金問題貫穿創(chuàng)業(yè)過程的始終，解決資金問題并不單純是CFO的問題，CFO僅僅是從技術角度提出并執(zhí)行解決方案。

    創(chuàng)業(yè)企業(yè)為自己儲備多少資金才夠用呢？——事實上，企業(yè)準備多少資金都不夠用，企業(yè)生存與發(fā)展的每時每刻都面臨資金上的瓶頸。

    企業(yè)要解決資金問題，需要內部決策層做出具有前瞻性的決策，并時刻作為企業(yè)的頭等大事去處理。為了生存，企業(yè)不應該錯過任何一個哪怕是極其微小的機會。

    比如在企業(yè)取得正現(xiàn)金流之前的所有費用，企業(yè)在運作過程中所可能出現(xiàn)的各種意外，包括被處罰、給醫(yī)院送去的費用，給社保部門送去的費用，還需要有企業(yè)在從融資起步到所融之資金到位之前的所有費用，那些客戶、渠道與代理協(xié)作伙伴、媒體等招待費用，在差旅采購支出中那些“跑冒滴漏”的費用。

    創(chuàng)業(yè)首要的是解決資金問題，資金問題永遠是企業(yè)的頭等大事。就如古代用兵，勝負的核心并不是看你的武器準備如何先進，不是看你的士兵如何同仇敵愾，而最要命的是糧草問題。一旦糧道被斷，糧草被燒，自然會潰敗。

    糧草問題在企業(yè)的核心表現(xiàn)就是現(xiàn)金流與投資者關系（IR）管理問題，其中現(xiàn)金流是造血機制，IR是輸血機制，兩方面的問題如企業(yè)發(fā)展的兩個車輪，這兩個車輪互為前提，通過互動產(chǎn)生源源不斷的動力，不能厚此薄彼。

    在沒有突破資金瓶頸之前，企業(yè)在發(fā)展的過程中總是存在后顧之憂。即使沒有到萬事俱備的時候，也可以鼓足勇氣進行沖鋒。

    如果那資金問題全然通過以前所積攢的以及股東之間湊的方式來解決，那么注定你是會成為思想上的巨人，行動上的侏儒的，因為你的步伐過于保守，你會由于厭惡風險，同時也把機會屏蔽在自己的門窗之外。

    上兵伐謀，真正前瞻性的做法，是讓自己的糧草多多，同時讓對手“糧草”吃緊。

    如何讓自己的投資者關系管理方面，固若金湯，并伺機把對方的“糧草”斷了，作為謀略，會起到重要作用，抓住機會讓其資金方“反水”而投奔自己的陣營，特別是干擾對方的投資方信心，制造其久戰(zhàn)必敗的跡象。不戰(zhàn)而屈人之兵，可謂善之善者也。

    假如做不到截斷對方糧道，或者讓對方支撐者自亂陣腳，那也可以盡量散布對其不利的信息，這個具有戰(zhàn)略意義。

    在市場有需求而難以得到資金的時候，可以采用訂單抵押，向銀行貸款的方式，在已經(jīng)形成現(xiàn)金流的情況下，可以用債權融資的方式，爭取得到資金支撐。

    股權融資的方式盡量不要輕易使用，即使使用也最好是首要用來內部激勵的，既然資本運營方面，股權分散化以及內部員工持股都是被倡導的，那么這種在內部融資，建立企業(yè)應急備用金的方式，應該也是成本最為低廉、綜合收益最高的——至少同時能起到激勵與團結的作用，當然那要以團隊擁有足夠的向心力才行。

    任何時候，股權融資都是傷筋動骨的，只有未來被看好，預期價值被高估的時候，才是適合通過股權方式進行融資的。股權融資不應該是臨淵羨魚的行為，而更應該是未雨綢繆的，面向未來，并由各主要部門協(xié)作而達成的階段性目標。