領導者和管理者好像缺少明確的界限。但人們似乎更熱衷做一位領導者，而非管理者。管理者更像一個過渡地帶，生活在高管和員工之間壓力產生的緊張中。但實際上，他們應該是企業(yè)隱性權力和影響力的中心，而不是組織瘦身時可以被犧牲的對象。
大量研究已經表明，糟糕的一線管理者對組織績效有著非常負面的影響。通過在22個國家/地區(qū)完成的實證性研究及其相關咨詢經驗，結合英特爾、西南航空等案例分析建議，韜睿惠悅建議重新定義管理者并構建了新的管理者績效模型，以此讓管理者成為組織追求競爭優(yōu)勢的中心。
Q：為什么要重新定義管理者？
A：早期對中層管理者的界定是，從初級管理者那里收集并整理信息，監(jiān)督下屬的活動，再向高層管理者匯報。但是，隨著組織結構的日益扁平化，這些對應的職責也逐漸被電子商務系統(tǒng)接管。在公司利潤下滑后，大多數(shù)中層管理者被裁減。
我們認為，公司的一線管理者是戰(zhàn)略成功的中心，他們直接領導個體，發(fā)展每個下屬，并確保每個人都能夠執(zhí)行組織使命。
Q：“管理者的悖論”是指什么？
A：成為管理者是職場上升的期待，但不少人面臨晉升到管理層時，卻選擇了逃避。一位咨詢顧問的報告中指出，在一組客戶中，超過1/3被晉升到管理崗位的工程師，在不到6個月的時間內又回到了原來的崗位。管理者面臨的壓力讓他們選擇了逃避�！�2012年韜�；輴側騿T工調查》顯示，不到2/3的企業(yè)認為他們的一線管理者能夠有效履行職責；同時，員工也不愿轉任到管理崗位。這種逃避導致了管理者的“短缺”，所以需要重塑、培養(yǎng)真正的管理者。
Q：重新定義的管理者的角色包括哪些內容？
A：有效的管理者是：雕塑家—設定
適合個人需要和組織需求的工作角色；催化劑—在工作場所產生影響，但不直接參與；指揮家—精心安排他人的努力和環(huán)境，讓他們發(fā)揮最大的功效，而不是親力親為；經紀人—獲取資源和創(chuàng)造使人們更加有效的內外部關系。管理者最重要的使命是營造環(huán)境，營造任務環(huán)境、學習環(huán)境、獎勵環(huán)境和變革環(huán)境，讓員工受益最大化。管理者的成功取決于下屬，而非“上司”。所以，高效的管理者會通過為員工掃除障礙、提供機遇、與員工建立關系的方式向員工曾權賦能并激勵他們。“幕后管理者”更能闡述這一角色。
Q：新的管理者績效模型是什么樣的？
A：從咨詢經驗和不同案例中，我們總結出了一套績效模型，其中包含五個要素：執(zhí)行任務、發(fā)展人才、促成交易、激勵變革、真實和信任。這里的促成交易主要是指管理者對員工在薪酬激勵上的影響作用，從薪酬、認同、內在滿足等多方面提升員工敬業(yè)度。真實和信任，則是支撐其它四要素構建這一模型的行為基礎。
