2012年，對行業(yè)來說是比較困難的一年，年終將至，各企業(yè)都在盤點這一年的得與失，并思考2013年的發(fā)展戰(zhàn)略�；仡欉@一年的發(fā)展，行業(yè)雖然面臨國內(nèi)調(diào)控加劇、國外出口受阻的雙重壓力，但行業(yè)整體經(jīng)營能力和競爭力得到了前所未有的提升，最具代表性的就是技術(shù)與裝備水平和產(chǎn)能技術(shù)含量的提升。思考今年的市場，布局明年的策略，陶瓷行業(yè)的困局在哪?是產(chǎn)品問題，還是技術(shù)問題，這雖然是目前行業(yè)發(fā)展的一大難點，但陶瓷行業(yè)的新困局，并非是產(chǎn)品的創(chuàng)新力不足，中國陶瓷消費產(chǎn)品目前是功能過剩，圍繞現(xiàn)有產(chǎn)品提升質(zhì)量、延續(xù)其生命力足疑;也并非需求不夠，中國還處在高速發(fā)展期，城市化進(jìn)城剛處于起步階段，需求規(guī)模還是比較可觀，按去年銷售量50%的需求計算，也近40億平方，只要做好計劃，每個品牌都有成長的空間，目前的新困局是職業(yè)化管理和傳承問題。

　　管理機制，決定經(jīng)營質(zhì)量與優(yōu)勢能否延續(xù)

　　縱觀陶業(yè)發(fā)展歷程，雖然一度繁榮、規(guī)模成倍擴(kuò)張，但經(jīng)營的質(zhì)量卻不高的。在生產(chǎn)上，大多依靠資源和廉價勞動力換取成本優(yōu)勢，生產(chǎn)的自動化程度以及精細(xì)化管理潰乏，造成人均產(chǎn)出和效能低下，這是行業(yè)制造上的弊病。在銷售環(huán)節(jié)上，采用的是傳統(tǒng)的“高投入、高定價、高費用”的運營模式，過程成本過高、流通環(huán)節(jié)過長、渠道內(nèi)利益分配不均衡，只能是在量上的擴(kuò)張，在質(zhì)上經(jīng)營提升不太明顯，規(guī)模效應(yīng)難體現(xiàn)，這就是銷售增長、利潤下降的現(xiàn)實與根源。有人說陶瓷行業(yè)是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，還有人稱其為夕陽產(chǎn)業(yè)，行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)基本不太認(rèn)同這種觀點，無論是從盈利水平，還是從需求角度來看，陶瓷行業(yè)的替代性不強，未來的陶瓷產(chǎn)業(yè)只要從產(chǎn)品外延和管理內(nèi)涵上下功夫，這個行業(yè)還是具有持續(xù)生命力的。

　　從行業(yè)品牌成長歷程來看，其創(chuàng)立之初大多是品類專業(yè)化發(fā)展，通過專業(yè)化創(chuàng)業(yè)快速形成消費者識別、建立品牌和經(jīng)營優(yōu)勢，最后隨規(guī)模和經(jīng)營野心的擴(kuò)大，才走向多品類經(jīng)營之路。多品類經(jīng)營本是一種企業(yè)擴(kuò)張戰(zhàn)略，是件好事，可是大多企業(yè)多品類經(jīng)營之后，難堅持原有的專業(yè)化優(yōu)勢，最終每個品類都成為潮流的跟隨者，再加上行業(yè)經(jīng)營管理上的不系統(tǒng)、不完善，這類品牌難成行業(yè)的高質(zhì)量品牌，這就是目前行業(yè)有牌無品的現(xiàn)狀。有人說行業(yè)不會出現(xiàn)兼并潮，其依據(jù)是陶瓷是一個特殊的行業(yè)，這只是基于目前的現(xiàn)狀和技術(shù)水平的條件下作出的判斷，帶有很大的個人主觀性，只要有利益一切皆有可能，只就陶瓷行業(yè)現(xiàn)在不具有兼并的管理條件，當(dāng)管理水平達(dá)到一定程時，必然走向兼并和專業(yè)化分工之路。

　　也有人說陶瓷行業(yè)即將進(jìn)入發(fā)展的拐點，我和很多專家級人士交流，他們普遍認(rèn)為為時尚早，不過有一點是被公認(rèn)的規(guī)律，即行業(yè)企業(yè)未來發(fā)展將遵循以下幾條規(guī)律：

　　一、堅持專業(yè)化基礎(chǔ)上的發(fā)展路線，無論是單品類經(jīng)營，還是多品類領(lǐng)域發(fā)展，都應(yīng)該堅持專業(yè)化，在單品類做強的情況下做到綜合經(jīng)營。專業(yè)化是一種精神，并非是所說的單一品類經(jīng)營，這才是核心，我們談到專業(yè)化，有時在理解上有很大的偏差，認(rèn)為專業(yè)化就是單品類、差異化經(jīng)營，對品牌經(jīng)營來說，專業(yè)化精神很重要，也很有必要，只有成為品類代表，才具有可識別性。

　　二是堅持客戶價值，在尊重客戶訴求的基礎(chǔ)上而發(fā)展，行業(yè)發(fā)展經(jīng)歷了工廠時代、時場時代，必然向心智時代發(fā)展，也就是所說的買方市場，心智中有什么，客戶就會買什么，這就是國際性品牌和普通品牌的差異，消費者心智將成為核心競爭力。

　　三是職業(yè)化管理下的文化經(jīng)營，產(chǎn)業(yè)的成本和環(huán)保壓力在增加、產(chǎn)品利潤在下滑，成本上漲和利潤下滑達(dá)到一定階段或交叉點時，迫使企業(yè)進(jìn)行管理上的升級和文化的塑造，由產(chǎn)品盈利向品牌盈利過渡，由粗放經(jīng)營向精細(xì)化管理轉(zhuǎn)型，這一切都建立在職業(yè)化的基礎(chǔ)之上。

　　四是堅持產(chǎn)品品質(zhì)，產(chǎn)品品質(zhì)是企業(yè)成長的基礎(chǔ)，也是顧客需求的最原始沖動，品牌只有理念和設(shè)計不同，不應(yīng)存在質(zhì)量上的差異，都應(yīng)該保障優(yōu)秀的品質(zhì)，這是經(jīng)營的基礎(chǔ)。

　　五是專業(yè)化分工，行業(yè)寡頭和并購潮出現(xiàn)、制造品牌與流通品牌共存，行業(yè)利潤再分配，行業(yè)不久將會出現(xiàn)專業(yè)的制造商、流通商、設(shè)計機構(gòu)、研發(fā)機構(gòu)等專業(yè)化公司，只有專業(yè)化的分工才能使資配置達(dá)到最優(yōu)化，企業(yè)的經(jīng)營成本才能真正下降，消費才會回歸理性。

　陶瓷企業(yè)，需要管理上的升級

　　當(dāng)今的陶瓷行業(yè)今非昔比，與國際品牌在制造上的差距在縮小，尤其是意大利放開技術(shù)和設(shè)備壁壘之后。目前存在的差距是老板經(jīng)營企業(yè)的價值、產(chǎn)業(yè)的文化底蘊、設(shè)計的前瞻性、管理以及新材料和新技術(shù)的研發(fā)與儲備。這主要是戰(zhàn)略和企業(yè)的堅守決定的，進(jìn)而影響企業(yè)管理和商業(yè)模式。企業(yè)要縮小與國際品牌的差距，就必須解決軟件上的問題，所以行業(yè)必須解決管理模式、發(fā)展和商業(yè)模式的問題，從無形資產(chǎn)上思考企業(yè)的發(fā)展，讓無形資產(chǎn)發(fā)揮效能，在產(chǎn)品經(jīng)營利潤日益下降的今天，依靠無形資產(chǎn)的附加值提升經(jīng)營的利潤，維持企業(yè)的正常經(jīng)營，解決這些問題就必須解決公司的管理模式問題，發(fā)揮職業(yè)的力量。

　　談到企業(yè)的管理，這是自2008年之后企業(yè)逐步面臨與迫切的需求。一方面是國內(nèi)外環(huán)境的變化，讓企業(yè)生存空間在壓縮，機會在減少，迫使企業(yè)走強品牌之路，提升經(jīng)營質(zhì)量，淘汰落后產(chǎn)能以及粗放式經(jīng)營。另一方面是行業(yè)的逐步成熟以及消費的理性回歸，使企業(yè)由產(chǎn)品經(jīng)營轉(zhuǎn)向品牌經(jīng)營，經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變迫使企業(yè)升級，管理將成為企業(yè)新的核心競爭力。而陶瓷企業(yè)長期以來重銷售輕管理、重產(chǎn)品輕人才的習(xí)慣，注定了在管理上的薄弱和人才的匱乏，目前面臨的問題：一是缺乏管理體系，二是缺乏人才梯隊，三是缺乏價值和活力。綜觀行業(yè)的創(chuàng)業(yè)者，大致是二類人，一類是營銷出身，另一類是技術(shù)出身。營銷出身的老板具有高市場敏感度和高決策力，多采取的是進(jìn)攻型策略和營銷拉動策略，技術(shù)出身的老板具有高產(chǎn)品創(chuàng)新力和嚴(yán)謹(jǐn)性，多采取的是防守型策略和內(nèi)部推動策略。在二類老板中都不乏成功的先例和行業(yè)領(lǐng)袖，而隨著市場的變化和企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，在管理超出個人半徑之外，又沒有團(tuán)隊和管理體系作補充的情況下，對企業(yè)來說將面臨新的挑戰(zhàn)，這也是近二年企業(yè)迫切需要加強管理的根本所在。

職業(yè)化管理，是企業(yè)發(fā)展的必經(jīng)之路

　　企業(yè)加強管理提升效益和經(jīng)營質(zhì)量是發(fā)展的必然，無論是傳統(tǒng)的管理，還是現(xiàn)代化的管理都是如此。而且無論采取哪一種管理模式，只要管理做細(xì)了都會取得好的效果，但是現(xiàn)在的陶瓷企業(yè)加強管理是解決不了問題的，尤其是長遠(yuǎn)發(fā)展的問題�，F(xiàn)在的陶企發(fā)展基本上是由第一代領(lǐng)導(dǎo)或創(chuàng)業(yè)者的主導(dǎo)，更多的是靠領(lǐng)導(dǎo)者個人的魅力影響公司的成長，而第一代領(lǐng)導(dǎo)者又是稀缺資源，隨著年歲增長和精力的分散，需要第二代領(lǐng)導(dǎo)者承擔(dān)公司的發(fā)展重任，現(xiàn)在基本上沒有人能超越第一代領(lǐng)導(dǎo)者，因此就必須有一個團(tuán)隊來承擔(dān)這一重任，這就是陶瓷企業(yè)的管理之路——職業(yè)化。

　　職業(yè)化管理，不僅能解決管理的問題，還能解決人才和分配的問題，這也是企業(yè)普遍需要解決的問題。陶瓷企業(yè)的勞動關(guān)系大多還停留在雇用關(guān)系之上，包括企業(yè)中高層管理者。在激勵上也是業(yè)績導(dǎo)向，員工做多少事，老板就給多少錢，這種勞動和分配關(guān)系，在企業(yè)成立之初確實是一種不錯的模式，但當(dāng)企業(yè)進(jìn)入成長期之后就會存在很大的弊端，雇用雙方的矛盾也開始凸顯，很多企業(yè)希望通過文化彌補分配上的不足，出發(fā)點是好的，但結(jié)果不會太，主要是企業(yè)對文化的認(rèn)知和做法存在一些不足。文化是企業(yè)日積月累的總結(jié)，是在企業(yè)經(jīng)營中做出來的讓員工親身感知和享受到的東西，最后經(jīng)加工提煉成理念和口號，并非策劃出來的標(biāo)語。現(xiàn)在企業(yè)做文化更多的停留在口號上，這不叫文化，也形不成文化，最多是對員工的一種約束，起不到激勵作用。理想

　　職業(yè)化管理的前提是對價值的認(rèn)同和尊重，沒有價值的認(rèn)同和尊重談不上職業(yè)化管理。首先是對價值的認(rèn)同，尤其是在員工價值趨向多元化的今天和未來，如何能把員工價值觀統(tǒng)一起來是老板最大的能力，對一個成熟的企業(yè)來說，員工價值的統(tǒng)一是管理的基礎(chǔ)。作為一個職業(yè)人首要的是認(rèn)同你的企業(yè)，不要整天這山望著那山高，只有價值的統(tǒng)一才有成長的空間，一個超級經(jīng)理人“不是想法證明領(lǐng)導(dǎo)說的是錯的，而是要想法把領(lǐng)導(dǎo)說的做對”，陶瓷行業(yè)不缺經(jīng)理，但嚴(yán)重缺職業(yè)經(jīng)理。其次是尊重價值和職業(yè)，老板先要認(rèn)同并尊重職業(yè)人的價值所在，現(xiàn)在不是當(dāng)年創(chuàng)業(yè)的年代，那時機會多、沒有知識也能成就今天的，你們的成功不具有可復(fù)制性，今天必須尊重知識和職業(yè)，因為只有知識和職業(yè)才具有可復(fù)印性。輝煌

　職業(yè)化管理，要解決職業(yè)化思想和人才問題

　　要解決職業(yè)管理中人的問題，表面上人很容易，只要有錢就可以隨意挖人，其實有用人的還真不好解決，行業(yè)幾十年發(fā)展的歷程告訴我們，空降人員還真沒有幾個成功的。其原因：一是老板的期望過高，而且短期行為過重，既然是高薪聘用，一定希望雙倍產(chǎn)出，而一個新人到一個新的公司沒有一年半載是不可能出業(yè)績的，可是有多少老板有這個耐性啊!所以很多空降職業(yè)經(jīng)理都過不了老板"利益"這一關(guān);二是空降人員本身不夠適從。空降一般都是從大平臺降到小平臺或比自己差的平臺，這樣的公司肯定存在很多問題或不如原平臺的做法，新人上任不是先適應(yīng)再調(diào)整，更多的是模式嫁接，而小平臺是沒有資源匹配或管理平臺的，最終造成內(nèi)部大亂，效果和業(yè)績還不如從前，老板不得不回歸原有做法;三是關(guān)系圈難破，新人游離在圈外。任何一個團(tuán)隊都是一個利益平衡圈，一個新人要想融入一個團(tuán)隊必須先破再立，否則必將被淘汰。而打破原有關(guān)系圈則是一件難事，需要新人具有不同尋常的策略，如果進(jìn)不了這個圈就會受團(tuán)隊排擠，出于自己的利益團(tuán)隊不希望領(lǐng)導(dǎo)級的新人加入，心態(tài)好的員工不支持不反對，心態(tài)不好的就讓你做不成，由此新人想出成績好難。鑒于以上原因空降的成功率就不會高，只有實現(xiàn)職業(yè)化才能解決以上問題。

　　既然空降人才存在一定的問題，企業(yè)就應(yīng)該自行培養(yǎng)人才，而珠三角企業(yè)普遍存在"缺乏人本關(guān)懷"的問題，在人才培養(yǎng)上投入不足，這一點長三角做的比較好。在人才上，珠三角個人單打獨斗能力較強，長三角則以團(tuán)隊和綜合能力見長;珠三角靠能人，長三角靠體系，能人是稀缺資源不具有復(fù)制和再生性，體系則可以無限復(fù)制和傳承，這也是兩地在不同時期發(fā)展速度和經(jīng)營穩(wěn)健程度不同的原因，今天的長三角在這方面明顯優(yōu)于珠三角，作為珠三角的陶瓷產(chǎn)業(yè)也擺脫不了區(qū)域經(jīng)濟(jì)模式的影響，能人經(jīng)濟(jì)或能人效應(yīng)是成長的基礎(chǔ)，這種過分依靠人的管理模式受到很大的經(jīng)營局限性。在人才培養(yǎng)上，首先要有戰(zhàn)略定位，把人才看到企業(yè)的資產(chǎn)和核心競爭力;其次是人才戰(zhàn)略得到老板的認(rèn)可和重視，這一點很重要，因為現(xiàn)在的陶瓷企業(yè)大多仍是個人企業(yè)，老板決定企業(yè)的一切;再是要有培養(yǎng)機制，讓員工能夠系統(tǒng)成長，儲備干部、師徒制和崗位輪訓(xùn)在外資企業(yè)較為常用，陶瓷企業(yè)不仿可以嘗試，但沒有機制的保障，很難實現(xiàn)，尤其是一個蘿卜一個坑的企業(yè);最后還要有培養(yǎng)組織保障。

　　陶瓷行業(yè)要想擺脫人的制約，必須建體系，讓人適應(yīng)體系，不是因人改變體系，加強體系的穩(wěn)定性。建體系是一個長期的過程，而且見效慢，很多人沒有這種耐性，可是在競爭日益激勵的今天，缺乏管理體系己經(jīng)制約了企業(yè)的成長。建體系的關(guān)鍵取決于企業(yè)的資本層，尤其是資本層和管理層不分的行業(yè)，這也決定企業(yè)的發(fā)展模式。陶瓷行業(yè)基本是老板制，大多是為賺錢而經(jīng)營，缺乏一種企業(yè)家精神，所以在體系建設(shè)上顯得不是那么重要。而一些企業(yè)己意識到這種模式的缺陷，老板基本完成自身轉(zhuǎn)型，由企業(yè)主向企業(yè)家轉(zhuǎn)變，這也為他們提供了廣闊的市場和發(fā)展空間，未來的行業(yè)必須成為他們的天下 。品牌

　　無論是員工，還是老板都需要有一種職業(yè)精神，這是實現(xiàn)職業(yè)化的前提。職業(yè)化精神雖不是與生俱來，但一定是從骨子里透出來的，行業(yè)目前談職業(yè)化精神還為時尚早，還處在職業(yè)化精神的培育期。員工的職業(yè)化精神來源于老板的企業(yè)家精神，所以企業(yè)不同員工的職業(yè)化精神也不同。一個優(yōu)秀的老板一定是個優(yōu)秀的企業(yè)家，他很會為員工培養(yǎng)職業(yè)領(lǐng)袖，通過職業(yè)領(lǐng)袖打造職業(yè)團(tuán)隊、放大管理半徑和打造企業(yè)文化。企業(yè)員工層級不同，需求、貢獻(xiàn)和管理也不同，基層人員靠制度和薪酬，管理和職能人員靠團(tuán)隊和績效，中高層人員靠精神(文化)和激勵。

職業(yè)化基礎(chǔ)上的傳承，是傳承的方向

　　行業(yè)發(fā)展三十余年，優(yōu)秀企業(yè)的老板都近五十，或者更長，拼搏能到幾時，取決于每個人的身體狀況，但有一點可以肯定他們承擔(dān)大工作強的能力在下降，未來肯定需要一個人來承擔(dān)起企業(yè)的重任。是誰能承擔(dān)起如此重任?不得不引起老板們的思考，也讓老板們頭痛，這就是企業(yè)的傳承問題。傳給子女，不說能力問題，他們是否有興趣，尤其對富二代來說;傳給職業(yè)經(jīng)理人，違背中國千年傳承文化和企業(yè)主的意愿，這對職業(yè)經(jīng)理人也是重大考驗，能否從單純經(jīng)營管理轉(zhuǎn)向資本主導(dǎo)的經(jīng)營是一大轉(zhuǎn)變。

　　企業(yè)的傳承是一個老命題，而且也是必須面對的重大問題，傳承大致分為資本傳承和管理權(quán)限傳承二方面，企業(yè)最主要的還是管理上的傳承，也是老板愿意做的事情，至于資本傳承就看老板個人對企業(yè)的定位。在管理傳承上，無論是傳給子女，還是傳給職業(yè)經(jīng)理人，都需要一個團(tuán)隊共同堅守這份事業(yè)。企業(yè)要進(jìn)行傳承，必須要完成職業(yè)化管理，否則傳統(tǒng)會出問題。有需要傳承的老板，現(xiàn)在就要開始內(nèi)部職業(yè)化管理的思考，到傳承時才能順理成章，以減少企業(yè)經(jīng)營的風(fēng)險。

　　職業(yè)化管理和企業(yè)傳承己成為行業(yè)迫在眉睫的問題，成為行業(yè)再次騰飛的關(guān)鍵所在，企業(yè)該何去何從，考驗的是老板的智慧和決策力。