對于電信、金融、保險、物流、工業(yè)、消費品行業(yè)等諸多行業(yè)而言，大客戶都是企業(yè)的生存立命之本。同時，很多企業(yè)已經(jīng)意識到培育大客戶的重要性，諸如：2003年上海阿迪達斯總部把一位拖欠貨款近60萬的經(jīng)銷商送上法庭，這種令阿迪達斯苦惱的事情不只在這個經(jīng)銷商身上出現(xiàn)。阿迪達斯在中國擁有300多家經(jīng)銷商，由于客戶數(shù)量太多，企業(yè)掌控起來也就顯得困難重重。由此，阿迪達斯正在考慮多培養(yǎng)幾個大客戶，而目前這樣的大客戶還不過10家。盡管店大欺客、客大欺商，但大客戶營銷在企業(yè)營銷戰(zhàn)略中的地位空前提升，這一點我們能看到也能感覺得到。
然而，企業(yè)進行大客戶營銷與管理的前提則是識別“真大戶”和“假大戶”，這樣才不會把有限的資源或精力浪費在“假大戶”身上。在此，不妨以一個新視角來解讀以下大客戶的概念。大客戶是指對產(chǎn)品（或服務）消費頻率高、消費量大、客戶利潤率高而對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績能產(chǎn)生一定影響的關鍵客戶（KA），而除此之外的客戶群則可劃入中小客戶范疇。從這個意義上講，企業(yè)不應把以下幾類客戶視為大客戶，這些都是“假大戶”：
一是不要把偶爾大量消費的團購客戶理解為大客戶，因為他們未必是企業(yè)可持續(xù)獲利的源泉；
二是不要單純把需求量大的重復消費客戶視為大客戶，而忽略其利潤提供能力、業(yè)績貢獻度；
三是不要把盤剝企業(yè)的“扒皮大戶”視為大客戶，這類客戶對企業(yè)來說可能不具備長期維護的價值。在此，可以順便再提一下80/20法則：“20%的大客戶可以為企業(yè)帶來80%的利潤”，雖然這對于不同企業(yè)而言并不是絕對的數(shù)字，但卻反應一個態(tài)勢，那就是大客戶營銷對企業(yè)的價值。因此，我們沒有理由忽略利潤提供能力這個衡量客戶能否為大客戶的關鍵指標，因為企業(yè)永遠都是為利潤而戰(zhàn)。
然而，大客戶管理（KAM）并不是一件很容易的事情，無論是在戰(zhàn)略上，還是在策略上企業(yè)都要為大客戶量身打造一套管理模式，并且這種模式要差異于中小客戶。總體來看，大客戶管理具有高成本、高投入、高回報等特點。盡管企業(yè)可能在管理大客戶方面付出了很大的精力、成本和資源，但由于目前營銷環(huán)境變化越來越快，市場上不可確定因素越來越多，導致大客戶“跳槽”事件時有發(fā)生。當然，也有企業(yè)在特定環(huán)境下主動“炒”掉大客戶的案例。
大客戶“跳槽”原因
在產(chǎn)品或服務過剩的過度競爭時代，大客戶對于各企業(yè)的意義是不言而喻的，因此大客戶成為各個企業(yè)客戶資源爭奪的重點。在這種背景下，大客戶面對各種“誘惑”或者出于自身發(fā)展戰(zhàn)略考慮，隨時都有可能投入其他企業(yè)懷抱，或者自立門戶而甩掉合作已久的事業(yè)伙伴。可以說，大客戶擁有足夠的“跳槽”資本，并且具有極強的不可控性。那么，大客戶“跳槽”都常見原因有哪些呢？
一、大客戶業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略調整。
業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略可以分為市場收縮戰(zhàn)略和市場擴張戰(zhàn)略。市場收縮戰(zhàn)略則表現(xiàn)為經(jīng)營業(yè)務方向調整、業(yè)務范圍縮小或出售轉讓部分產(chǎn)業(yè)，導致需求減少或不再需求；而市場擴張戰(zhàn)略主要是大客戶進入上游領域，而與原有供貨商終止合作或逐步終止合作。
二、在選擇與優(yōu)化過程中拋棄“老朋友”。
當企業(yè)供給能力已滿足不了大客戶需求時，大客戶就需要擴大采購范圍，接觸并合作的企業(yè)越來越多，乃至在不斷選優(yōu)化擇中最終徹底拋棄原來的合作企業(yè)。大客戶先通過企業(yè)間競爭獲得低成本，為提升供應鏈效率并降低成本，必然要重新規(guī)劃與整合供應鏈。
三、客戶的問題或投訴得不到妥善解決。
對于商業(yè)大客戶，這主要表現(xiàn)為渠道沖突。理性的大客戶會正視渠道沖突，因為渠道沖突總是存在的，關鍵是出現(xiàn)渠道沖突時最大化予以化解并在此基礎上獲得“互諒”。然而，渠道沖突涉及到合作雙方的最根本利益時，可能也會無藥可治，大客戶也就會揚長而去。
四、遭遇其他競爭企業(yè)的“排擠”。
面對大客戶這一商業(yè)機會，企業(yè)會經(jīng)常遭遇競爭對手的非常競爭手段排擠，如借助于政治力量、借助于以商業(yè)賄賂為基本手段的黑金營銷、制造大客戶與企業(yè)矛盾等反社會、反倫理、反常規(guī)營銷方式，而這種情況在中國這個“人情”國度并不少見。
五、遭遇更加強有力的競爭對手。
在這種情況，競爭對手可能會以更低廉的價格、更具有技術優(yōu)勢的產(chǎn)品、更加完善的服務、更優(yōu)惠的銷售政策等優(yōu)勢獲得大客戶的青睞。在這種情況，企業(yè)最容易為競爭對手而替代，正如菲利普?科特勒所說的那樣：“沒有兩分錢改變不了的忠誠”。
大客戶“跳槽”征兆
大客戶越來越理性，即使“跳槽”也要符合自身根本利益，或者是出于戰(zhàn)略考慮，因此大客戶“跳槽”不會過于盲目而導致供應鏈斷裂而出現(xiàn)供應鏈管理上的真空。因此，即使大客戶想要“跳槽”，也總有一種“過渡措施”，當然這種“過渡措施”有“明謀”和“陰謀”兩種。對于“陽謀”，大客戶可能會與企業(yè)直接溝通或在公開場合加以公開，而“陰謀”則難于察覺，甚至突然撕毀合同，給企業(yè)造成巨大損失，因此企業(yè)必須做好客情工作，把握大客戶“跳槽”的晴雨表。
其實，大客戶“跳槽”是有征兆的，這需要企業(yè)不斷地去觀察、分析，并做好“防變”和“應變”的準備。那么，客戶將要“跳槽”的征兆主要有哪些呢？
一、大客戶正在“分羹”給更多的企業(yè)。隨著公共采購趨勢發(fā)展，大客戶正在成為一種公共資源，無論大客戶是工業(yè)客戶還是商業(yè)客戶。當大客戶不斷減少訂單時，企業(yè)就應該想一想“有一天奶酪會不會不見了”，居安思危、患得患失有時也不見得是一件壞事。
二、大客戶正在實施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略調整。我們知道，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略主要有前向一體化、后向一體化、水平一體化。諸如商業(yè)客戶通過后向一體化進軍生產(chǎn)領域，利用現(xiàn)有商業(yè)網(wǎng)絡銷售自有品牌產(chǎn)品，這將對原有的供貨企業(yè)構成沖擊，而且在政策上也一定會向自有品牌（PB）傾斜。
三、大客戶公開宣布調整采購模式。大客戶這樣做就是向各企業(yè)發(fā)出“再競爭”通告，也是開始鳴槍示警，同時也是出于對過去采購模式的改革。其實大客戶不斷調整采購模式很常見，諸如歐倍德在剛進入中國時采取100%全國集中采購模式，然而面對中國市場的巨大差異，使其飽受集中采購之苦，開始將全國集中采購模式大幅向區(qū)域采購（60%）和地方采購傾斜（20%）。
四、渠道沖突出現(xiàn)而又難于平抑。供需雙方在渠道上很容易出現(xiàn)不可調和或難于平抑的渠道沖突，這時如不能妥善解決合作危機就可能出現(xiàn)。其實，在商業(yè)終端大型化的今天，尤其家電（如國美）、IT產(chǎn)品（如宏圖三胞）、醫(yī)藥（如老百姓藥店）等行業(yè)領域，生產(chǎn)商、經(jīng)銷商與終端商之間的“摩擦”不斷，終止合作的事情時有發(fā)生。
企業(yè)要防止大客戶“跳槽”，最根本的做點是提升大客戶的滿意度，進而形成忠誠度，這要從戰(zhàn)略和策略兩個角度去解決這個問題。通過建立戰(zhàn)略合作伙伴關系，有利于形成長久合作機制；通過策略化運作可以穩(wěn)固日常合作關系，二者結合才能“長治久安”。根據(jù)經(jīng)驗，防止大客戶“跳槽”的主要措施如下：
一、在企業(yè)內(nèi)建立大客戶管理部門。
組建專業(yè)管理部門，并實現(xiàn)組織管理職能，這在通信、郵政、銀行等很多行業(yè)都已實施。為更好地管理大客戶，有必要建立下面工作組織職能鏈條：企業(yè)→大客戶管理部門→交叉工作組→大客戶。其實，跨國公司也是這樣做的，諸如辦公設備巨頭——施樂公司，公司擁有250個大客戶，與這250個大客戶之間的業(yè)務就是由大客戶管理部來處理的，而其他客戶的管理工作，則由一般的銷售隊伍來做。
二、采取最適應的銷售模式。
大客戶與企業(yè)的合作具有一定的特殊性，而其特殊性就體現(xiàn)在模式創(chuàng)新性、價格特殊性、服務緊密性等諸多方面。而這些特殊性就要求企業(yè)最大化接近大客戶，掌握客情需求，為此很多銷售模式應運而生，諸如以直銷為基本特征的俱樂部營銷、顧問式銷售、定制營銷等等，這對于把握對大客戶的時間精力投入、信息收集、個性化策略制定以及個性化服務大有裨益。
三、建立銷售激勵體系。
企業(yè)必須給大客戶建立銷售激勵政策，通過激勵使其更加感覺到合作的“甜頭兒”。其實，很多企業(yè)把客戶劃分為關鍵客戶（KA）、重點客戶、一般客戶等幾個級別加以管理，并根據(jù)不同級別制定不同的管理政策，目的就是對那些對企業(yè)貢獻度高的客戶予以激勵，包括物質激勵（如資金、實物等）和精神激勵（榮譽證書、牌匾等）。
四、建立信息管理系統(tǒng)。
企業(yè)有必要引入大客戶管理系統(tǒng)，以大客戶的信息資料為基礎，圍繞大客戶進行大客戶發(fā)展分析、大客戶價值分析、大客戶行為分析、代理商貢獻分析、大客戶滿意度分析、一對一大客戶分析等工作，是決策層對大客戶的發(fā)展趨勢、價值趨向、行為傾向有一個及時準確的把握，并能對重點大客戶進行一對一分析與營銷。
五、建立全方位溝通體系。
大客戶管理部門中的大客戶營銷人員、客戶經(jīng)理及其主管要定期或不定期地主動上門征求意見，客戶經(jīng)理能隨時與大客戶碰面，發(fā)現(xiàn)大客戶的潛在需求并及時解決。要加強與大客戶間的感情交流，根據(jù)企業(yè)實際，也要定期組織企業(yè)高層領導與大客戶高層之間的座談會，努力與大客戶建立相互信任的朋友關系及互利雙贏的戰(zhàn)略伙伴關系，這樣有利于化解渠道沖突。
六、不斷分析研究大客戶。
管理大客戶要堅持“動態(tài)分析，動態(tài)管理”的原則，把握大客戶動態(tài)的同時，也不斷創(chuàng)新大客戶管理。大客戶分析包括大客戶發(fā)展分析、大客戶服務分析、大客戶流失分析、大客戶費用分析、大客戶價值分析、大客戶經(jīng)理分析等方面，這是進行大客戶管理決策的基礎，也可以“防患于未然”。
七、提升整合服務能力。
提升整合服務能力應以客戶為導向，包括以下內(nèi)容：量身打造服務模式（如顧問服務、駐扎服務）；建立服務溝通平臺（如網(wǎng)絡、電話等）；開通大客戶“綠色通道”（為大客戶提供便利措施）；強化基本服務（基本服務項目保障）；提供增值服務（不斷為客戶創(chuàng)造產(chǎn)品之外的新價值）；建設企業(yè)服務文化（企業(yè)內(nèi)部文化傳播和對客戶傳播）；提供完善的服務解決方案等等。
大客戶“跳槽”應對
在很多情況下，盡管企業(yè)圍繞大客戶已經(jīng)做了很多工作，但還是要遭遇大客戶“跳槽”的危局。然而，無論是商業(yè)大客戶還是個人大客戶，“跳槽”都會對企業(yè)構成危害。根據(jù)危害程度不同，可以把危害劃分為表象危害和深度危害，表象危害是表面的，而深度危害是內(nèi)在的，甚至長遠的、全局的。為了更好地說明問題，我們不妨把商業(yè)類大客進一步戶細分為三大類：壟斷型大客戶、選擇型大客戶和密集型大客戶。
更為重要的是，企業(yè)應該認識大客戶“跳槽”的深度危害，這樣才能有備無患。大客戶“跳槽”對企業(yè)可能構成的“深度危害”主要有以下兩種：
一、形成連鎖“跳槽”反應。
“跳槽”企業(yè)成為其他大客戶的標桿企業(yè)，其他形成“跟隨效應”，使企業(yè)的核心客戶集體叛離。在這種情況下，大客戶“跳槽”使客戶總體信任度降低，甚至正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動受到影響，甚至影響到企業(yè)的生存能力。
二、形成負面?zhèn)鞑バ?/p>
負面效應包括很多方面，諸如大客戶“跳槽”也是媒體關注的焦點，若被媒體惡性傳播，這樣有損企業(yè)形象、品牌形象，這影響其他大客戶的信任度和忠誠度。同時，有這樣的研究結果：客戶滿意可以把滿意傳達給8個人，不滿意就可能影響25個人。因此，個人傳播也是不可忽略的一個重要方面。
大客戶管理的核心理念是“不是管理是服務”，這是最大化留住大客戶的武器。但是，企業(yè)也應該注意一個問題，服務也是有成本的，如果超過企業(yè)可以承受的底線時，這個大客戶可能已經(jīng)對企業(yè)失去意義。如果大客戶魔鬼的一面表現(xiàn)出來，成為“坑害”企業(yè)的客戶，那這時企業(yè)也就別無選擇，只能忍痛割愛。如果從這個角度去理解2004年2月格力空調因不滿于成都國美電器在價格上的“獨斷專行”而撤出，乃至3月全線撤出全國國美系統(tǒng)就容易多了。
