基于績效合作伙伴的績效管理，提倡人力資源部、直線經(jīng)理、員工共同制訂績效計劃。在這個過程中，直線經(jīng)理不再是威嚴(yán)不可接近的長官，而是員工的績效合作伙伴，需要以幫助者和輔導(dǎo)員的姿態(tài)與員工共同制訂績效目標(biāo)，輔導(dǎo)員工改善與提高績效，進(jìn)而達(dá)成或提高直線經(jīng)理的績效目標(biāo)。HR經(jīng)理與直線經(jīng)理之間也是績效合作伙伴關(guān)系，HR經(jīng)理通過幫助直線經(jīng)理不斷掌握先進(jìn)、實(shí)用的績效管理思想、方法和工具，為直線經(jīng)理解答實(shí)施過程中的問題，促進(jìn)直線經(jīng)理的績效管理技能不斷得到提高，從而更好的理解和執(zhí)行企業(yè)的績效管理政策，使之落地執(zhí)行。

　　3、員工是績效的主人

　　很多管理者認(rèn)為“考核出成績”。他們的思維邏輯是，員工有懶惰、討巧、逃避責(zé)任的思想，通過嚴(yán)格的考核，促使員工有畏懼感，從而更加努力的工作，如此就能提高績效。事實(shí)顯然不是這樣的，嚴(yán)格的懲戒機(jī)制下，員工可能會努力的行動起來，但是如果員工得不到有效的指導(dǎo)，能力得不到提升，行動的結(jié)果不言而喻。常常因?yàn)閱T工行動的結(jié)果不盡人意，很多直線經(jīng)理就親力親為，甚至事必躬親，越權(quán)替員工把事情做了，造成員工績效“虛高”。

　　正確的績效邏輯是，員工是績效的主人，員工的績效是在直線經(jīng)理的輔導(dǎo)和幫助下，經(jīng)由自己的努力而獨(dú)立創(chuàng)造的。在創(chuàng)造績效的過程中，員工的能力也得到了提高，并且具備了挑戰(zhàn)更高績效目標(biāo)的能力，這個時候，直線經(jīng)理需要幫助員工設(shè)定更具挑戰(zhàn)性的績效目標(biāo)，使員工在績效管理中不斷體驗(yàn)到挑戰(zhàn)高績效目標(biāo)的成就感。

　　4、績效管理需要持續(xù)溝通

　　績效管理關(guān)注績效結(jié)果，更關(guān)注績效實(shí)現(xiàn)過程。從一個具體的考核周期來看，績效結(jié)果已經(jīng)是既成事實(shí)，不可逆轉(zhuǎn)，有效的管理績效實(shí)現(xiàn)的過程可以提高績效實(shí)現(xiàn)的達(dá)成率。管理績效實(shí)現(xiàn)過程的有效途徑就是持續(xù)溝通。

　　持續(xù)溝通作為一種管理思想和管理方法應(yīng)貫穿于績效管理過程的始終。整個績效管理系統(tǒng)的每一個環(huán)節(jié)都離不開溝通，都需要由直線經(jīng)理和員工之間的充分溝通來達(dá)成。

　　基于績效合作伙伴關(guān)系的邏輯，以暗箱操作為特征的績效考核，顯然無法達(dá)成績效管理的目標(biāo)。既便是考核看起來有些"殘忍"的行為，也被賦予了新的內(nèi)涵。積極的觀點(diǎn)認(rèn)為績效考核是直線經(jīng)理和員工在共同探討成功與進(jìn)步的機(jī)會，而不是在秋后算賬。要在積極的觀點(diǎn)上形成共識，就必須借助直線經(jīng)理與員工之間持續(xù)不斷的雙向溝通與交流來完成。

　　5、績效管理需要持續(xù)改進(jìn)

　　隨著內(nèi)外部環(huán)境的變化，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略需要及時做出調(diào)整，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理體系也需要隨之進(jìn)行調(diào)整�？冃Ч芾眢w系并不是一旦確定下來就一成不變了，而是需要持續(xù)改進(jìn)。可以說，績效管理只有開始，沒有結(jié)束。