變化的不僅是商業(yè)模式，更重要的是做事的思維方式。

　　更看重責(zé)任

　　今年2月17日，戴爾中國官方網(wǎng)站原價8999元的戴爾液晶顯示器被錯誤標(biāo)注為2515元。2月27日，戴爾發(fā)表聲明，承諾對于經(jīng)過溝通后不同意取消訂單的用戶按照正常訂單執(zhí)行。而此前2006年8月戴爾也出現(xiàn)類似的失誤：戴爾官方網(wǎng)站上將原價8999元人民幣的SC430雙核服務(wù)器標(biāo)價為800多元，此后戴爾表示報價錯誤，不能執(zhí)行原訂單。

　　或許從戴爾處理前后兩次網(wǎng)站報價錯誤的方式，可以看出它的轉(zhuǎn)變。是成為最賺錢的企業(yè)，還是成為信守承諾的企業(yè)？戴爾曾經(jīng)選擇前者，現(xiàn)在它選擇了后者。

　　以前戴爾因為“過度”追求業(yè)績和快速擴張對員工和社會的投入有所忽視，也帶來了戴爾中國的諸多負面因素，比如員工流失率很高、企業(yè)公民形象欠佳等。邁克爾·戴爾復(fù)出后提出重塑戴爾的公眾形象，他希望戴爾公司留給外界的印象不是變革者，而更多是環(huán)保“斗士”、綠色倡導(dǎo)者的形象。

　　更大膽

　　戴爾是一家市場型的IT企業(yè)，有很強的業(yè)績導(dǎo)向，以往戴爾進入一個市場的原則是“不成熟的不做”。戴爾不但成本意識強，風(fēng)險意識也極強，但現(xiàn)在，他意識到這種素質(zhì)如果變成了“保守”就是大問題了。

　　戴爾從去年開始在公司內(nèi)部進行了大量的交流和討論，鼓勵大家敢于冒險，甚至要把冒險精神明確地納入領(lǐng)導(dǎo)能力計劃中。“在過去幾年如果你的計劃中有5個目標(biāo)，我們就只期望你實現(xiàn)這5個就夠了�，F(xiàn)在，我們更傾向于在10個中實現(xiàn)8個。我們希望把一些不太有把握的事情也列入計劃中。”邁克爾·戴爾說。

　　以前在戴爾公司發(fā)展史中很少進行并購。在2004年年底聯(lián)想宣布并購IBMPC部門時，邁克爾·戴爾當(dāng)時的反應(yīng)是“在計算機產(chǎn)業(yè)，很久很久沒有成功的并購案例了……我不認(rèn)為這次會有什么不同。”戴爾認(rèn)為并購取得成功的可能性不大，他當(dāng)時表示戴爾公司對收購不感興趣。然而，邁克爾·戴爾復(fù)出的一年時間內(nèi)，戴爾進行了多次的收購。戴爾中國區(qū)總裁閔易達認(rèn)為，這些收購也向全公司發(fā)出非常明確的信號，戴爾愿意去嘗試完全不同的方式。

　　更務(wù)虛

　　很多企業(yè)都愿意花錢做品牌形象廣告，而戴爾的廣告投入幾乎都是在產(chǎn)品上。成本意識極強的戴爾，不舍得為公司品牌和形象做廣告投入。而且戴爾產(chǎn)品的廣告也很簡單、直接，主要是產(chǎn)品和一堆技術(shù)參數(shù)。如果對比戴爾和惠普的產(chǎn)品發(fā)布活動，會明顯感覺到兩家公司風(fēng)格的不同——戴爾更簡單、務(wù)實，而惠普的活動則更時尚、張揚。

　　但是就在去年，戴爾邀請了甲骨文公司高管，曾被認(rèn)為是拉里·艾利森接班人的馬克·賈爾維斯擔(dān)任首席市場官，這是戴爾設(shè)立的第一任首席市場官。與此同時，戴爾還從耐克公司挖來了首席設(shè)計師擔(dān)任戴爾電腦設(shè)計主管。

　　馬克·賈爾維斯表示，自己來戴爾的任務(wù)就是讓這個品牌變得更加時尚和酷炫。接著，一系列相關(guān)動作已經(jīng)展開。戴爾公司不僅更新了自己的品牌標(biāo)識，銀底黑字的“Dell”字樣看起來比以前更加醒目，而且結(jié)束了以前在全球同時聘請數(shù)百家廣告公司的做法，同著名國際廣告公司W(wǎng)PP簽訂了協(xié)議，由它來獨家代理公司品牌的推廣。