為了保持既有的利潤空間，企業(yè)必須源源不斷地進(jìn)行改變規(guī)則的創(chuàng)新。如果一個(gè)企業(yè)想不斷創(chuàng)新并在商業(yè)上更有創(chuàng)意，它就必須不斷地激勵(lì)員工每天都發(fā)揮其最佳水平。這就是21世紀(jì)管理創(chuàng)新者所面臨的挑戰(zhàn)。”
為了增強(qiáng)說服力，加里·哈默又舉了通用電氣、杜邦、寶潔、豐田、維薩公司等知名大公司的例子，他認(rèn)為這些20世紀(jì)最成功的企業(yè)取得全球領(lǐng)先水平的原因是勇于進(jìn)行了管理創(chuàng)新。因此，他把自己的結(jié)論定格在“管理方面的重大進(jìn)步往往導(dǎo)致競爭力的轉(zhuǎn)移，給那些領(lǐng)先的企業(yè)帶來了持續(xù)的競爭優(yōu)勢”上。
但加里·哈默也認(rèn)為，“并非每一項(xiàng)管理創(chuàng)新都能創(chuàng)造出競爭優(yōu)勢。它們中有些效果不大，有些有方向性的錯(cuò)誤，更有許多毫無用處。”因此，他認(rèn)為企業(yè)的管理創(chuàng)新和其他層次的創(chuàng)新一樣，也是遵循冪律分布原則的。就是說，創(chuàng)新遵循冪律分布規(guī)律：每1000個(gè)新奇古怪的想法中，只有100個(gè)創(chuàng)意值得去嘗試；這100個(gè)創(chuàng)意中，僅有10個(gè)項(xiàng)目值得大力投資；而在這10個(gè)項(xiàng)目中，僅有2~3個(gè)項(xiàng)目最終能成為財(cái)富之源。他認(rèn)為，在管理創(chuàng)新的過程中，“有根本改變管理實(shí)踐的突破性想法，也會(huì)有大量價(jià)值不高、影響力弱的主意。但是，這不能成為不創(chuàng)新的理由。創(chuàng)新就是一項(xiàng)概率游戲，你做得越多，你就越有機(jī)會(huì)獲益。”
但加里·哈默認(rèn)為，企業(yè)經(jīng)理人不像風(fēng)險(xiǎn)投資家那樣對這種創(chuàng)新的冪律分布有一種獨(dú)到的認(rèn)識，企業(yè)經(jīng)理人坐在高高在上的位置上，很難認(rèn)可這條不可避免的創(chuàng)新定律。因此，加里·哈默所提倡的一點(diǎn)是，“為了構(gòu)建適應(yīng)力較強(qiáng)的公司，管理層可以少花時(shí)間考慮如何去除那些成功概率較低的新想法，而花更多的時(shí)間與精力去考慮如何形成戰(zhàn)略選擇的廣泛組合上。”
在本書中，加里·哈默對企業(yè)管理者的創(chuàng)新停滯分析得非常透徹，他認(rèn)為，“企業(yè)缺乏管理創(chuàng)新的原因有三點(diǎn)：一是大多數(shù)管理者不把自己視為創(chuàng)新者；二是許多高管質(zhì)疑，如此大膽的管理創(chuàng)新是否現(xiàn)實(shí)？三是許多管理者把自己看成實(shí)際操作者，而非理想化的夢想家。”
對于企業(yè)管理創(chuàng)新的緊迫感，加里·哈默也舉例分析道，“在敬佩郭士納挽救了IBM，卡洛斯·戈恩如圣人一般使日產(chǎn)汽車獲得重生，羅斯·瑪麗·布拉沃拯救了巴寶莉時(shí)尚品牌的同時(shí)，我們可曾想到，這些所謂的轉(zhuǎn)折點(diǎn)實(shí)際上都是因?yàn)楣疚茨芗皶r(shí)采取變革措施而造成的—它們實(shí)際上是公司無法適應(yīng)環(huán)境變化并及時(shí)調(diào)整所付出的昂貴代價(jià)。”
加里·哈默作為全球頂級的企業(yè)管理“先知智者”，他對缺乏管理創(chuàng)新企業(yè)的憂慮之感躍然紙上，他寫道，“過去的幾十年中，許多企業(yè)在‘熊彼特競爭’的大潮中獲得赦免。管制壁壘、專利保護(hù)、分配壟斷、無權(quán)利的消費(fèi)者、標(biāo)準(zhǔn)制定者、規(guī)模范圍優(yōu)勢、進(jìn)口保護(hù)、資金壁壘等，都保護(hù)了市場主流企業(yè)免受達(dá)爾文競爭下那些來自創(chuàng)新市場的顛覆性沖擊。不過，如今，許多這樣的壁壘已經(jīng)失效。”
然后，他對形成這種商業(yè)環(huán)境因素的分析也相當(dāng)具有權(quán)威性，他把原因歸結(jié)為以下幾點(diǎn)：一是放松管制和自由貿(mào)易降低了進(jìn)入各行業(yè)（包括銀行、航空、通信等行業(yè)）的進(jìn)入壁壘；二是網(wǎng)絡(luò)的力量使商業(yè)新貴們無須構(gòu)建全球基礎(chǔ)設(shè)施即可進(jìn)入全球市場；三是隨著垂直分工的解體和外包的興起，大公司逐漸瓦解，紛紛將越來越多的業(yè)務(wù)委托給第三方承包；四是處于行業(yè)主導(dǎo)地位的企業(yè)必須對付那些數(shù)量正在激增的超低價(jià)競爭者；五是網(wǎng)絡(luò)賦予消費(fèi)者更多的權(quán)力，進(jìn)一步削弱了利潤空間；六是互聯(lián)網(wǎng)幾乎將交易成本降為零。
