海爾是什么？

　　海爾是一個能夠抓住機遇、緊跟時代、不斷創(chuàng)新的企業(yè)。大企業(yè)有很多，但是能夠抓住機遇的很少，抓住機遇后不斷創(chuàng)新的更少。海爾就是其中之一。

　　20世紀80年代，改革開放初期是賣方市場，企業(yè)紛紛從國外引進先進設(shè)備，產(chǎn)品供不應(yīng)求。但物價局規(guī)定冰箱不能漲價，靠發(fā)票，一張票可以賣到一千多塊，這就導(dǎo)致很多企業(yè)只抓產(chǎn)量，不管質(zhì)量。我們抓住機會，通過創(chuàng)新把質(zhì)量搞上去。所以，等到供求均衡的時候，很多企業(yè)被淘汰了，而海爾還可以繼續(xù)發(fā)展。

　　這對于兼并來說是一個非常好的時機，90年代海爾兼并了很多工廠。當(dāng)時我們受到同行的反對，說不能走多元化道路，要專業(yè)化。其實，不在于多元化，還是專業(yè)化，關(guān)鍵是怎么干？怎么創(chuàng)新？因為，也有一些當(dāng)時兼并工廠的其他同行最后做不下去了，但也有當(dāng)時反對兼并，后來也開始做多元化的。

　　加入WTO是走出去的機遇，但這條路非常艱難，因為國外的研發(fā)費用和營銷費用負擔(dān)很重。海爾在日本銀座有一個廣告，那是惟一一個中國企業(yè)的廣告。一開始的時候，我們在日本的銷售額都不夠支付它每年的費用。但是看準了，就要堅持到底。

　　從全球著名調(diào)查公司十年的數(shù)據(jù)來看，目前海爾在國際上已經(jīng)是白色家電第一品牌了。這兩年營業(yè)收入增速比較慢，我們就搞流通再造，利潤率大幅度增長。但比利潤更重要的是現(xiàn)金流，它就是企業(yè)的空氣，體現(xiàn)在應(yīng)收和庫存上。應(yīng)收收不回來變成壞賬、庫存產(chǎn)品又賣不出去，就有了營運資金周轉(zhuǎn)天數(shù)。我認為做得最好的是戴爾，它最好的時候是負三十多天，海爾負十天。然而中國很多企業(yè)都是正的，資金周轉(zhuǎn)困難，要從銀行貸款。

　　海爾為什么？

　　為什么要抓住時代機遇、不斷創(chuàng)新？外部，因為大環(huán)境不斷變化；內(nèi)部，因為現(xiàn)有體制下的企業(yè)變大之后就會得大企業(yè)病。

　　時代環(huán)境變化很大，企業(yè)跟不上便難以生存�？逻_曾經(jīng)是膠卷行業(yè)的老大，但是到了數(shù)碼時代就只能讓位。手機行業(yè)的諾基亞比蘋果要大很多，但是蘋果的利潤和聲譽卻是第一。因為諾基亞只是一種通訊工具，而蘋果變成了互聯(lián)網(wǎng)的終端。跟上了這個時代的發(fā)展，就會成為這個時代的寵兒。

　　很明顯，在互聯(lián)網(wǎng)時代以用戶為中心是第一位的，這就導(dǎo)致了需求的個性化，企業(yè)就要從過去大規(guī)模制造變成大規(guī)模定制，管理上的挑戰(zhàn)接踵而來。中國企業(yè)在改革開放以前沒有企業(yè)管理，改革開放以后有企業(yè)管理，但是沒有自己的管理理論，基本上都是學(xué)習(xí)西方的。但是到了互聯(lián)網(wǎng)時代，想學(xué)也不知道該學(xué)什么了，因為互聯(lián)網(wǎng)時代的管理理論究竟是什么，現(xiàn)在還沒有。這既是挑戰(zhàn)也是機遇，因為中外企業(yè)都站在同一起跑線上。

　　海爾兼并了三洋冰箱，我深感日本企業(yè)的團隊精神特別好。三洋冰箱的一個研發(fā)小組開發(fā)了一個產(chǎn)品，在國際市場和中國市場的成績都非常好。我說單獨給這個小組獎勵，但是他們不要，他們說：在研發(fā)中心，不管誰出來組織，都會把成果搞出來，所以獎勵應(yīng)該是研發(fā)中心一塊兒分享。如果是中國的團隊，肯定嫌錢少，還希望再多給一點呢。

　　中國企業(yè)變大以后，這種博弈會非常明顯，千方百計地鉆空子，每個人都想追求自己利益最大化，而自己利益最大化不一定和企業(yè)利益最大化一致，這就導(dǎo)致了上有政策下有對策。所以，很多企業(yè)做得稍微大一些之后就會漏洞百出，互相扯皮、相互推諉，把市場和用戶的需求拋到腦后了。而互聯(lián)網(wǎng)時代，用戶的需求越來越快，這對中國企業(yè)是非常大的挑戰(zhàn)。