作為中國房地產行業(yè)的領跑者，萬科企業(yè)股份有限公司向來具有行業(yè)風向標的作用。萬科及其掌門人王石的一舉一動，都為人們津津樂道。其中，包括萬科已執(zhí)行多年的減法戰(zhàn)略。

　　用幾年的時間，使成功跨越百億的萬科營業(yè)額上千億，這是萬科的新目標。今年6月底，王石稱，萬科要做“中國房地產界的耐克”，除了品牌與設計之外全部外包出去。即使在住宅產業(yè)的鏈條內，萬科也希望與更專業(yè)的公司合作，自己則專心做資源整合者與品牌塑造者。萬科這種轉型的意義何在？做個資源整合者，萬科可能的問題有哪些？

　　“加法”和“減法”

　　說到萬科近年來的發(fā)展，人們很容易想到它的減法戰(zhàn)略。萬科1984年從貿易起家，在其發(fā)展的前8年時間，曾嘗試過精品制造公司、模特公司、彩印公司、飲料、萬佳超市……王石從1992年開始做減法，逐步砍掉了所有與住宅不相干的業(yè)務，向專業(yè)化的房地產公司轉型。區(qū)域上，也由遍地開花式的擴張收縮到聚焦三大經(jīng)濟圈。萬科的減法戰(zhàn)略是非常成功的，2001年郁亮出任總經(jīng)理，萬科做減法的效應日益顯現(xiàn)，得到了國內企業(yè)界的廣泛認可。但這些收縮，只是萬科減法戰(zhàn)略的一個方面。另一個方面，則是從什么類型的地產都做，到逐漸聚焦城郊結合部的中檔住宅地產，為白領人群服務。

　　從這個角度講，萬科是房地產“美國模式”的忠實擁躉——專注于房地產的專業(yè)化經(jīng)營，著重研究城市中等收入者的核心需求，然后在全國范圍內取得相應的土地，復制產品的市場定位和品牌策略，產品單一面向極其準確的客戶目標。

　　盡管萬科近年來取得了快速的發(fā)展，但是，如果沒有新的手段，萬科1000億的目標是絕不可能實現(xiàn)的！因為任何一個細分市場都有其相應的容量，做到一定規(guī)模，企業(yè)再有大的突破非常困難。于是，萬科開始另一個角度的加法，在專注住宅地產的基礎上，進一步進行市場細分，并對這些細分市場進行深度的分析與研究——不僅研究城郊結合部的白領住宅，而且擴大到研究更多消費群體的核心需求，比如老年公寓、高檔住宅，以及單身消費群體的住宅需求。很顯然，這種加法，并非萬科先前減法戰(zhàn)略的簡單復原。

　　怎樣做“乘除”和“除法”？

　　但是，萬科要達到1000億，僅這個層面上的加法也遠遠不夠——它必須做乘法！并購、融資、工業(yè)化，這是其未來發(fā)展的三大思路。這些手法都有一個重要的支撐，那就是產品的復制性和企業(yè)優(yōu)秀的拷貝能力。也就是說，其住宅產品的影響力能否以乘數(shù)效應增加，產品能否在全國各個地方快速、有效、完美地復制，這是未來對萬科最大的考驗。完美復制的基礎則是住宅產品的標準化和產品化，譬如搭積木式的建房。

　　而所謂的做除法，則是萬科進一步提煉它的核心競爭力，強化和聚焦它的核心競爭力，把其余無關的業(yè)務全部剝離、外包。目前來說，萬科重要的核心能力就是品牌，包括其掌舵者王石的個人品牌，在中國的地產界具有強大的號召力。萬科專注于做個行業(yè)整合者，專注于打造品牌，強化核心競爭力，是凸現(xiàn)除法效應，進一步做強做大的根本保證。

　　從這個意義上講，萬科的指導思想是非常正確的。