對(duì)于眾多剛起步的公司來(lái)說(shuō)，不論是技術(shù)型創(chuàng)業(yè)還是產(chǎn)品型創(chuàng)業(yè)，都不得不面對(duì)人（團(tuán)隊(duì)）、物（設(shè)備、產(chǎn)品）、財(cái)（啟動(dòng)資金、現(xiàn)金流）、勢(shì)（市場(chǎng)份額、品牌地位）等一系列困難。在歷經(jīng)千辛萬(wàn)苦將新產(chǎn)品開發(fā)出來(lái)以后，如何將產(chǎn)品賣出去，并實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的暢銷、長(zhǎng)銷、高價(jià)銷則是企業(yè)必須解決的又一關(guān)鍵問(wèn)題。對(duì)于新產(chǎn)品開發(fā)及市場(chǎng)策劃的流程，相信大多數(shù)的創(chuàng)業(yè)企業(yè)都已經(jīng)有所了解，筆者在此就不在贅述，本文將重點(diǎn)探討新品上市的品牌和渠道策略問(wèn)題——為達(dá)到ROI的最大化，是選擇借力打力還是自力更生？
借牌VS創(chuàng)牌：不同發(fā)展階段及價(jià)值鏈環(huán)節(jié)的品牌策略
代工型或外貿(mào)型的企業(yè)通常跟某個(gè)（些）國(guó)內(nèi)外大品牌有合作，產(chǎn)品銷售也基本上是借助合作品牌的渠道，但發(fā)展到一定階段后，這些企業(yè)的營(yíng)收和利潤(rùn)不可避免地陷入增長(zhǎng)瓶頸。面對(duì)日益增長(zhǎng)的消費(fèi)市場(chǎng)，他們開始疑惑：是該繼續(xù)借助合作品牌還是自己?jiǎn)为?dú)創(chuàng)建新的專屬品牌？
這大概是一個(gè)老掉牙的問(wèn)題——從國(guó)家產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的中國(guó)制造向中國(guó)創(chuàng)造轉(zhuǎn)變，到“十二跳”后富士康代工模式的全民大討論，無(wú)不彰顯著這個(gè)品牌競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代的生存法則。為什么要?jiǎng)?chuàng)建品牌？知名品牌能獲得哪些優(yōu)勢(shì)？答案自然不言而喻。任何產(chǎn)品的銷售都需要兩個(gè)力量：一個(gè)是拉力，即拉近消費(fèi)者與產(chǎn)品間的距離；另一個(gè)是推力，將產(chǎn)品推向消費(fèi)者的使用環(huán)境。有了品牌，就可以通過(guò)廣告、公關(guān)及終端陳列等吸引消費(fèi)者主動(dòng)關(guān)注產(chǎn)品，等于給了消費(fèi)者一個(gè)拉力或牽引力，然后企業(yè)可以根據(jù)產(chǎn)品特性進(jìn)行促銷和人員推廣，相當(dāng)于給了消費(fèi)者一個(gè)推力。將“推”和“拉”兩個(gè)力量結(jié)合起來(lái)，銷售就變得容易了。
但是企業(yè)想創(chuàng)建一個(gè)品牌，往往伴生著巨大的風(fēng)險(xiǎn)，而借牌在企業(yè)的發(fā)展初期未必不是一個(gè)聰明的策略選擇。這其實(shí)是一個(gè)兩難的抉擇，俗話說(shuō)，“甘蔗不會(huì)兩頭甜”。 借助于別人的品牌，好處在于大品牌有他自身的影響力，在銷售和渠道方面就可以給你省力氣，特別是剛開始創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，作為一個(gè)無(wú)名小卒，借大品牌可以減少銷售難度，但問(wèn)題在于，你自己不擁有品牌，一旦跟對(duì)方發(fā)生矛盾，你的損失將會(huì)很大�？偟膩�(lái)講，借大品牌的力量可能是一個(gè)先易后難的過(guò)程。而完全靠自己做品牌則是一個(gè)先難后易的過(guò)程。
借牌還是創(chuàng)牌看似品牌規(guī)劃的范疇，其實(shí)本質(zhì)上還是企業(yè)在不同發(fā)展時(shí)期的戰(zhàn)略選擇問(wèn)題。從企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展來(lái)衡量，借牌只是一個(gè)過(guò)程，創(chuàng)牌才是最終的歸宿。那么，何時(shí)適合借牌，何時(shí)又該不畏艱難地去創(chuàng)牌呢？筆者認(rèn)為，企業(yè)在推出新產(chǎn)品之前（更確切地說(shuō)是創(chuàng)立企業(yè)之前），就應(yīng)該對(duì)公司所處的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈進(jìn)行透徹的分析，然后再結(jié)合自身的關(guān)鍵資源能力去評(píng)估進(jìn)入每一個(gè)價(jià)值鏈環(huán)節(jié)的優(yōu)劣勢(shì)。因?yàn)樵诋a(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中，從上游的原料到中游的加工(續(xù)致信網(wǎng)上一頁(yè)內(nèi)容)、物流，再到下游的渠道、品牌、終端，每個(gè)環(huán)節(jié)中的商業(yè)形態(tài)都是不一樣。不僅如此，處于不同環(huán)節(jié)的企業(yè)在整個(gè)產(chǎn)業(yè)中的話語(yǔ)權(quán)也是不一樣的。早在20世紀(jì)90年代，臺(tái)灣宏基集團(tuán)董事長(zhǎng)施正榮提出的“微笑曲線”理論就形象地說(shuō)明了這個(gè)問(wèn)題。當(dāng)然，幾乎所有的初創(chuàng)企業(yè)肯定都渴望一下就爬到“微笑曲線”的兩端去，但這絕非易事。
“微笑曲線”給企業(yè)描繪的是一條發(fā)展路徑，具體從哪里開始起步，還得結(jié)合自身的特征謹(jǐn)慎考慮。如果企業(yè)在產(chǎn)品的生產(chǎn)研發(fā)及市場(chǎng)的運(yùn)營(yíng)管理方面遠(yuǎn)未達(dá)到整個(gè)行業(yè)的中上水平，或者與市場(chǎng)上的其他競(jìng)爭(zhēng)品牌相比并無(wú)明顯優(yōu)勢(shì)，那么就可以考慮先與大品牌合作，利用借牌的機(jī)會(huì)把內(nèi)功修煉得足夠扎實(shí)，并有意識(shí)地將合作品牌的技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)復(fù)制過(guò)來(lái)，直至自己已經(jīng)有足夠的底氣和資本“單飛”時(shí)，再乘勢(shì)推出自有品牌。反之，如果企業(yè)在初創(chuàng)時(shí)期的團(tuán)隊(duì)整體水平（生產(chǎn)研發(fā)、公司治理等）就高于行業(yè)平均水平，甚至所生產(chǎn)的產(chǎn)品在行業(yè)內(nèi)具備顛覆意義，那么就要鼓足勇氣不畏艱難地創(chuàng)建自有品牌。
國(guó)內(nèi)的名企中，榮事達(dá)集團(tuán)絕對(duì)是將借牌和創(chuàng)牌策略運(yùn)用到極致的好手之一。榮事達(dá)集團(tuán)公司的前身是合肥新新機(jī)具廠。該廠于1980年底試制出普通家用洗衣機(jī)，并于1981年將廠名改名為“合肥洗衣機(jī)廠”，轉(zhuǎn)而生產(chǎn)“佳凈”和“百花”牌單缸洗衣機(jī)和少量雙缸洗衣機(jī)，年產(chǎn)約2000臺(tái),由于生產(chǎn)設(shè)備和技術(shù)落后，產(chǎn)品質(zhì)量差，幾年后便陷入困境。膽識(shí)過(guò)人的廠領(lǐng)導(dǎo)在市政府和主管部門的支持下，于1986年貸款從日本三洋公司引進(jìn)了雙桶大波輪新水流洗衣機(jī)生產(chǎn)設(shè)備和技術(shù)，把廠名升格為“合肥洗衣機(jī)總廠”，考慮到自己的品牌“佳凈”和“百花”已經(jīng)成了劣質(zhì)產(chǎn)品的代名詞，于是和當(dāng)時(shí)中國(guó)洗衣機(jī)行業(yè)的知名企業(yè)上海洗衣機(jī)總廠聯(lián)營(yíng),將生產(chǎn)的雙桶洗衣機(jī)掛上海廠的部?jī)?yōu)產(chǎn)品“水仙”牌,結(jié)果產(chǎn)品銷路大開,供不應(yīng)求，一舉扭虧為贏，第一次借牌取得圓滿成功。經(jīng)過(guò)6年資本實(shí)力的積蓄和市場(chǎng)客戶脈絡(luò)的培養(yǎng)，緩過(guò)勁來(lái)的“合肥洗衣機(jī)總廠”于1993年停止借用“水仙”牌,創(chuàng)建了自己的品牌“榮事達(dá)”,并變換花樣以中外合資的形式享受了很多減免稅的優(yōu)惠政策，開始了在家電市場(chǎng)上的單打獨(dú)斗并取得不俗業(yè)績(jī)。而今時(shí)過(guò)境遷，當(dāng)年靠借用“水仙”的洗衣機(jī)品牌起死回生的“榮事達(dá)”，面對(duì)慘烈的家電市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，迫不得已，再次祭出自己“借牌”的看家本領(lǐng)——把電冰箱掛上“美的”的牌子，并最終如愿以此為契機(jī)推出了自己的電冰箱。
“借牌”戰(zhàn)略如果運(yùn)用得好，往往可以借梯上樹，借名揚(yáng)名。剛開始你要把一個(gè)消費(fèi)者完全陌生的東西推給他，即使是對(duì)方需要的，他接受起來(lái)也會(huì)有一個(gè)過(guò)程，但是，一旦你做成了，這東西就是你獨(dú)有的產(chǎn)品，你就能擁有自己品牌的影響力了。
不管怎樣，企業(yè)擁有自己的品牌才是最好的出路，品牌有了，你的銷售渠道才能順。
分銷VS直銷：不同資金實(shí)力及目標(biāo)市場(chǎng)下的渠道選擇
初創(chuàng)型的企業(yè)在推出新產(chǎn)品后，通常在渠道規(guī)劃上猶豫不決：如果采取分銷的模式，則害怕因?yàn)閷訉蛹觾r(jià)而出現(xiàn)終端價(jià)格過(guò)高影響銷量的問(wèn)題；如果采取直銷的模式，卻又沒(méi)有充足的資金和人員。戰(zhàn)略決定策略，企業(yè)定位決定渠道選擇。筆者認(rèn)為渠道的規(guī)劃在契合企業(yè)商業(yè)模式（橫向一體化、縱向一體化或是全產(chǎn)業(yè)鏈）基礎(chǔ)上，還必須著重考慮產(chǎn)品的定位，不同的定位需要選擇不同的銷售渠道：
(1)如果產(chǎn)品面對(duì)的是非常窄眾的市場(chǎng)，比如特種計(jì)算機(jī)、特種電纜或物聯(lián)網(wǎng)解決方案等非大眾化產(chǎn)品，針對(duì)的全是超級(jí)大客戶，全國(guó)就那么幾家，那么直接去找有限的客戶就行了。
(2)如果產(chǎn)品面對(duì)的直接消費(fèi)的大眾市場(chǎng)，則應(yīng)該首先選擇分銷渠道，而且貨鋪越廣越好。但是對(duì)于一個(gè)剛剛創(chuàng)業(yè)的公司，剛開始也沒(méi)有必要花時(shí)間、精力以及金錢去做自己的分銷渠道，因?yàn)榉咒N渠道最大的門檻首先是資金，其次還需要專業(yè)的管理能力，這都會(huì)占用你很大的精力。而目前市場(chǎng)上已經(jīng)有很多成型的大小分銷商可以幫助你，他們有現(xiàn)成的渠道體系，你只需要把獎(jiǎng)勵(lì)政策定在一個(gè)合理的水平委托他們就行了。初創(chuàng)企業(yè)應(yīng)該把更多的資源放在發(fā)展自己的優(yōu)勢(shì)方面，把自己的內(nèi)功修煉好了，等有一天你做大了、有錢了，如果有必要再做考慮建立自己的分銷渠道。
(3)如果產(chǎn)品面對(duì)的相對(duì)窄眾的B2B市場(chǎng)，比如工業(yè)品等，是介于以上兩種類型之間、一個(gè)相對(duì)小眾的市場(chǎng)，筆者認(rèn)為最適合的還是走機(jī)構(gòu)采購(gòu)、集團(tuán)采購(gòu)或行單的路線，著重建立自己的直銷渠道，而不是分銷渠道，這樣你的廣告、投放及其他管理都可以更精準(zhǔn)一些。渠道商也挑品牌。對(duì)于高端客戶，建議用“口碑+廣告”的方式展開細(xì)節(jié)化的營(yíng)銷。
對(duì)于一些消費(fèi)者完全不熟悉的創(chuàng)新產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，筆者建議依然采用原來(lái)的銷售渠道。因?yàn)橄M(fèi)者對(duì)于陌生的東西總會(huì)有不信任感，他們往往希望所購(gòu)買的新產(chǎn)品是可控的。筆者在2008年與廣東良田科技有限公司合作時(shí)，曾參與其主打產(chǎn)品“高拍儀”的推廣策劃�？蛻羰且患乙陨a(chǎn)銷售攝像頭等電子產(chǎn)品起家的企業(yè)，當(dāng)時(shí)開發(fā)的“高拍儀”產(chǎn)品具備立體掃描和存儲(chǔ)的功能，而事實(shí)上也是在攝像頭技術(shù)的基礎(chǔ)改進(jìn)而成。項(xiàng)目組當(dāng)時(shí)將這款“高拍儀”定位為新一代的辦公掃描儀器，于是在這個(gè)產(chǎn)品定位的指導(dǎo)下撇棄了原先的電子數(shù)碼渠道，直接參與到辦公用品市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中。在與只能掃描平面材料的傳統(tǒng)掃描儀正面交鋒中，“高拍儀”大獲全勝，取得了不俗的市場(chǎng)業(yè)績(jī)，并直接打通了教育、醫(yī)療、政府等機(jī)構(gòu)的直銷渠道。這是一個(gè)用產(chǎn)品定位來(lái)指導(dǎo)渠道策略的生動(dòng)案例。
在銷售策略上，還有一點(diǎn)特別需要注意的是，新產(chǎn)品的推廣一定要重視品牌的價(jià)值，特別是針對(duì)機(jī)構(gòu)用戶的時(shí)候，他們?cè)诤芏嗲闆r下會(huì)優(yōu)先選擇有品牌的東西。最直接的問(wèn)題是：你在鋪貨的時(shí)候，經(jīng)銷商就會(huì)問(wèn)，這個(gè)產(chǎn)品是什么牌子？沒(méi)聽說(shuō)過(guò)的牌子對(duì)方就會(huì)不太愿意接。當(dāng)然品牌是需要市場(chǎng)慢慢堆積起來(lái)的，如果你想讓產(chǎn)品的銷路更順更廣、想把企業(yè)做大，這些事情就要從你開始創(chuàng)業(yè)的時(shí)候做，品牌策劃是需要提早準(zhǔn)備和認(rèn)真研究的。
從另一個(gè)角度說(shuō)，其實(shí)渠道的建設(shè)還是資金的問(wèn)題。在資金欠缺的初創(chuàng)時(shí)期，我們往往需要大量?jī)?yōu)質(zhì)的代理經(jīng)銷商來(lái)實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)。當(dāng)新產(chǎn)品的增量市場(chǎng)達(dá)到一定的規(guī)模時(shí)，我們就要通過(guò)渠道深耕、改善服務(wù)等方式來(lái)提升已有的存量市場(chǎng)。這也是為什么眾多以連鎖加盟方式起家的企業(yè)在上市之后，往往大量地回購(gòu)加盟店的原因。當(dāng)然，也有一些企業(yè)起初是不做終端的，當(dāng)品牌資產(chǎn)積累到一定階段后，才開始自建終端，比如上海光明牛奶目前在上海的各大菜市場(chǎng)中就設(shè)立了鮮奶專賣的“光明新鮮屋”。資金雄厚的公司，在做戰(zhàn)略布局的時(shí)候可以著重考慮自建渠道，對(duì)于中國(guó)目前大多數(shù)行業(yè)來(lái)說(shuō)，“渠道為王”的現(xiàn)狀是不會(huì)改變的，優(yōu)質(zhì)的終端畢竟有限，誰(shuí)先攻下山頭占為王，就能在區(qū)域市場(chǎng)中擁有極強(qiáng)的主導(dǎo)權(quán)。如果你把中國(guó)的終端市場(chǎng)都占住了，那現(xiàn)成的渠道可以為公司后來(lái)的發(fā)展省很多事。
“結(jié)構(gòu)效率大于運(yùn)營(yíng)效率”，這是和君管理咨詢集團(tuán)的原創(chuàng)思想之一，通俗地說(shuō)就是做正確的事情比正確地做事更重要。正如本文通篇所論述的，決定新品能否順利上市的關(guān)鍵不在于該借力打力還是自力更生，而在于這些策略選擇是否與企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈環(huán)節(jié)、企業(yè)的定位及現(xiàn)狀特征相契合。從某種角度說(shuō)，新品上市中的品牌策略及渠道策略看似大同小異，實(shí)則為企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的直觀表現(xiàn)，真可謂“牽一發(fā)而動(dòng)全身”，對(duì)于能力尚未發(fā)育完全的初創(chuàng)型起來(lái)說(shuō)，尤其值得重視，筆者希望淺薄的本文能對(duì)這些企業(yè)有所裨益。
