22歲的時候，德魯克已經(jīng)是報社的三個總編助理之一了。當時的總編大約50多歲，在每年的新年伊始和半年過后這兩個時間段里，總編都會花費一天半的時間來對過去的工作進行反省，從總結(jié)成績開始，然后找到做得不夠的地方，找出可以加以改進的地方。在會議的最后兩個小時里要拿出下半年的工作計劃，要集中力量解決什么問題？在哪些方面需要提高？團隊的每個人都需要學(xué)習(xí)什么新的東西？一周之后，每個人都需要向總編交一個計劃報告。

　　1937年，德魯克從英國來到美國，第二次世界大戰(zhàn)期間，德魯克花了18個月的時間研究美國通用汽車，并且寫出了《公司的概念》一書。這個時候，德魯克想到了總編輯曾經(jīng)給他講過的反省課。此后，每年夏天，德魯克都會抽出兩周的時間來回顧和反省過去的一年�？纯茨男┑胤竭�可能做得更好，哪些地方應(yīng)該做而沒有做，哪些地方?jīng)]有做好。然后，在提出上述問題的解決方案。

　　德魯克的這一反省的習(xí)慣從上個世紀的四十年代開始，一直到生命的結(jié)束為止，跨越60年。

　　第五堂課：高人指點

　　1933年，奧地利人德魯克從德國的漢堡來到英國的倫敦，在一家小型的私人銀行做經(jīng)濟師并兼任合伙人的執(zhí)行秘書。在這里工作了大約三個月之后，銀行的創(chuàng)始人找德魯克談話了：“你現(xiàn)在已經(jīng)從原來的經(jīng)濟分析師提升為執(zhí)行秘書，可是就仍然干的是經(jīng)濟分析師的活，到底執(zhí)行秘書應(yīng)該干什么？怎么才能做一個稱職的執(zhí)行秘書？很顯然你沒有做到。”

　　一開始德魯克還接受不了，感到很惱火，慢慢地德魯克意識到創(chuàng)始人是對的。

　　也就是從那以后，德魯克改變了自己的行為方式和工作風(fēng)格。此后，每當擔任一個新的職務(wù)時，德魯克都會問自己，“為了在新的崗位上提升效率，我應(yīng)該做什么，怎么做？”德魯克發(fā)現(xiàn)，他一生中變化了無數(shù)的職位和崗位，但每一次的答案都是不一樣的。

　　德魯克總結(jié)自己做管理咨詢50多年來的經(jīng)驗發(fā)現(xiàn)，在所有的組織中，那些被提拔起來的、擔任新崗位的干將，沒有幾個人能夠成功。為數(shù)不少的人徹底失敗，大多數(shù)人平平淡淡，成功者寥寥可數(shù)。

　　原因就在于他們往往是“新瓶裝舊酒”，“以不變應(yīng)萬變”，慢慢地就變得平庸了。德魯克說，沒有人能夠自己發(fā)現(xiàn)這些不足，一定需要有高人指點迷津。

　　第六堂課：反饋比較

　　大約到了1945年的時候，德魯克選修了三年的課程研修歐洲現(xiàn)代史，尤其是15世紀和16世紀。德魯克發(fā)現(xiàn)，有兩個歐洲機制成為推動歐洲發(fā)展的動力，一個是南方天主教的耶穌會，一個是北方新教的加爾文教會。兩者的成功都歸為同一個因素：目標和結(jié)果比對的學(xué)習(xí)方法。

　　每當一個牧師做一件重要的事情，或者是做某一項決策的時候，他們都會把所要達到的目標寫出來，9個月之后，他們會把實際的結(jié)果和原先的期待做比對，看看那些地方做得好，優(yōu)勢是什么？下一步要做什么，要改那些習(xí)慣？哪些是沒有做好的地方，那些是不擅長的地方？